其實，文化資源在企業(yè)擴(kuò)張中扮演過重要角色，這是已經(jīng)被標(biāo)桿企業(yè)證明了的事實。如萬科、金地等都是傳播企業(yè)文化、深諳文化擴(kuò)張之道的高手。有力的“文化侵略”，會在企業(yè)規(guī)模增長過程中，同步甚至領(lǐng)跑于企業(yè)實體的動作，充當(dāng)開路先鋒。

更為重要的是，實現(xiàn)異地擴(kuò)張的企業(yè)大都會面臨一個問題：管理半徑大大加長，如何有效實施管理？如何在人員來源多元化的條件下，承傳企業(yè)基因，鍛造一支杰出團(tuán)隊？

企業(yè)解決這個問題較常用的辦法有二。一是從總部派出管理人員到分公司，播撒“革命火種”。但是總部的人員是有限的，各地擴(kuò)展的人員是大量的，“火種”會被嚴(yán)重稀釋，問題還是沒有從根本上解決。個辦法是建立管理體系，強(qiáng)化制度管理。固然這是不可缺少的步驟，但是制度之外很多軟性的東西不好管理。

標(biāo)桿企業(yè)的的法寶是文化先行。文化對管理的作用是較直接的，影響較深刻的。制度對員工是硬約束，管理的范圍是有限的；文化是軟約束，管理的范圍是無限的。制度的很多空白地帶要靠文化來填充，比如精神風(fēng)貌、思維模式、行為模式，這些根本性的東西深刻影響著人們的行為。當(dāng)這些“軟規(guī)則”被本土員工認(rèn)同后，管理就事半功倍了。

事情當(dāng)然不會如此簡單。異地拓展的房地產(chǎn)企業(yè)幾乎無一例外遭遇文化沖突，對企業(yè)管理帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。母公司文化與當(dāng)?shù)匚幕臎_突表現(xiàn)為來自母公司的員工與本地員工的行為方式、工作作風(fēng)等方面的沖突。

中國地域遼闊，各地文化習(xí)俗不同，而企業(yè)擴(kuò)張到哪里，就必然面對文化沖突的問題。因為企業(yè)在擴(kuò)張中，無可回避地要面對員工本土化問題——當(dāng)?shù)貑T工本身就代表著一種文化。

例如，深圳某企業(yè)在上海開辦分公司，按照深圳企業(yè)的工作風(fēng)格，員工工作完不成會愉快地自愿加班，從不講價錢，挑燈夜戰(zhàn)是家常便飯。但上海人不一樣，他們講究休息權(quán)，講勞動法條文，到點就下班走人，工作明天再說。再比如，來自深圳的員工對個人福利待遇問題可能不太計較，不會刻意刨根問底弄個一清二楚。但是上海籍員工表現(xiàn)出精明的文化特點，較真得很——甚至在招聘人員面前都毫不忌諱。這是一種本土文化現(xiàn)象，不是孰優(yōu)孰劣問題，而是兩種文化的沖突。這種沖突會體現(xiàn)在很多細(xì)小的企業(yè)管理活動中，處理不好就很麻煩。

解決這些問題，還是要靠企業(yè)文化，靠傳播公司的主流文化，逐步塑造出符合企業(yè)文化要求的員工隊伍。萬科稱之為“員工萬科化”。這種類似于“洗腦”的軟滲透辦法，也是一種重要的管理思維與利器。

當(dāng)然，要讓企業(yè)文化當(dāng)好這個利器，有一個前提，就是房企母體必須擁有強(qiáng)大的文化基因。企業(yè)必須直面思考:你要搞文化擴(kuò)張，你的文化是否及格？是否足夠強(qiáng)大？

很遺憾的是，筆者仔細(xì)研究眾多中國房地產(chǎn)企業(yè)后，深深感到本行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)水平跟其他行業(yè)相比差距懸殊，99%企業(yè)的文化還處在初級水平上。

已經(jīng)開始擴(kuò)張、準(zhǔn)備擴(kuò)張以及擴(kuò)張到一定規(guī)模需調(diào)整的企業(yè)，現(xiàn)在需要做的一項重要工作，就是打造強(qiáng)大的文化基因，提煉適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的文化理念體系，它是企業(yè)的靈魂和發(fā)展的動力，更是企業(yè)鍛造團(tuán)隊、實現(xiàn)管理一致性、順利實施規(guī)模擴(kuò)張的利器。

（作者系北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人）

(作者：張子榮)