用“你方唱罷我登場”來形容今年的家居市場似乎頗為恰當。雖然全球環(huán)境依然難掩其低迷走勢，但隨著樓市回暖，以及國家政策的大力扶持，不少新老家居企業(yè)已開始揮戈猛進新新市場。

        6月27日，上?？现Z地板福建頭家旗艦生活館在上渡名流世家盛況開業(yè)；6月10日，家居建材購物——歐雅廣場，正式亮相本市宜山路建材商業(yè)街；同日，今年剛剛進入中國市場的意大利瓷磚品牌加德尼亞在宜山路的頭家門店也順勢開業(yè)。而與此同時，一些家裝公司、建材賣場則紛紛縮水，甚至逐步淡出原有市場。

        顯然，當一個市場不斷有人進入時，表明的正是該市場具有的無限商機。而當一個市場又不斷有人退出時，顯示的卻是該市場的飽和或說生意難做。那么，家居業(yè)這一進一出，一冷一熱，頗具戲劇性的“圍城現(xiàn)象”，是否也正在向那些正以后發(fā)之勢進入新新市場的家居企業(yè)暗示著他們可能會遇到的重重阻力？而耗費10年光陰方才姍姍入滬的7-ELEVEN在后發(fā)制人上的種種舉措又能否給這些家居企業(yè)帶來些許啟示？

　　層層埋伏 家居企業(yè)“來晚了”的尷尬

　　先是海外市場的低迷讓大批外銷型家居企業(yè)紛紛轉向內銷市場，同時也帶動大批國外家居品牌入駐中國。因此造成的內銷市場的激烈競爭，又使大批內銷型企業(yè)紛紛開拓新新市場。上海的家居企業(yè)開始向外地市場拓展，主攻一二級市場的家居企業(yè)也紛紛在三四級市場拉長戰(zhàn)線。但畢竟是“早起的鳥兒有蟲吃”，尤其在競爭日益激烈的今天，家居企業(yè)向新市場拓渠的道路顯然并不好走。

　　傲勝地板副總經(jīng)理盧捷在接受記者采訪時表示，對于像他們這樣以做外銷市場為主的企業(yè)，在今年頭度開發(fā)國內市場時遇到了不少困難，頭當其沖的就是品牌知名度的問題。對于強化地板而言，光有業(yè)內的知名度是遠遠不夠的，是否能在消費者市場同樣打響品牌知名度，才是問題的關鍵。但是因為傲勝進入國內市場已比較晚，所以相對其他長期做國內市場的地板企業(yè)，顯然在這方面沒有任何優(yōu)勢。其次，盧捷還提到了價格問題。畢竟，作為一款外銷為主的地板品牌，產(chǎn)品所定的價格原本就是依據(jù)海外市場而來，因此對于進駐國內市場后，如何針對本地情況，在不損害產(chǎn)品原有質量的情況下進行價格的調整，也是企業(yè)所面臨的難題。盧捷這番話顯然代表了一大批后來進入市場的家居企業(yè)所面臨的相同困境。

　　此外，對于進入新新市場進行開拓的家居企業(yè)，如何打通當?shù)亟?jīng)銷商渠道，讓他們從對品牌的不熟悉到熟悉，繼而全力進行該產(chǎn)品的推廣也是企業(yè)需要花費大力去做的事。與此同時，地方對于“原住”家居企業(yè)的保護措施，也都是對后入企業(yè)所設的層層壁壘。

　　突圍 遲到的家居企業(yè)與7-ELEVEN的后發(fā)啟示錄

　　2002年，改編自臺灣網(wǎng)絡作家痞子蔡同名小說的電影《7-ELEVEN之戀》在臺灣金馬國際影展上頭映，當時上海的便利店約為3千家，然而7-ELEVEN錯過了這一的入滬時機。時至今日，上海便利店的數(shù)字已比2002年翻了一倍，并且多數(shù)難以盈利。但就在這樣一個擁擠與慘烈的細分市場環(huán)境下，7-ELEVEN入駐上海市場，并在上海徐家匯商業(yè)圈騰飛廣場、浦東、盧灣區(qū)同時開出4家門店。

　　正如臺灣零售業(yè)教父徐重仁說的那樣：“能夠提供更適合當?shù)叵M者需求的便利店，什么時候來都不會太晚?！睂τ?-ELEVEN的姍姍來遲，統(tǒng)一集團已做足準備。而這一系列準備又似乎能將后入市場的家居企業(yè)將會面臨的困境也一網(wǎng)打盡。

　　★后備武器之差異化經(jīng)營

　　7-ELEVE在臺灣的門店早期連年虧損，直到后來集團發(fā)現(xiàn)臺灣人喜歡在早上吃茶葉蛋，開始賣茶葉蛋起，才使7-ELEVE的人氣和盈利大為改觀。對此徐重仁表示，“7-ELEVEN有自己本身的一個經(jīng)營差異性?！币虼?，7-ELEVE將要入駐上海前，集團也為“什么才是較適合上海的差異性”絞盡腦汁。對此，他們頭先耗時三個月，以上海每天600萬消費群體的消費行為做樣本，進行深度分析，以制定迅速突破上海市場的方針。其次，綜合包括羅森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在內的先行者的優(yōu)勢及不足，制定出獨屬7-ELEVEN的運營模式。因此，在未被滿足的消費需求所剩無幾的情況下，7-ELEVEN還是找到了自己的空間——上海先進供應國際良品、現(xiàn)磨咖啡和熱食的便利店。

　　7-ELEVEN的這一做法顯然對于家居企業(yè)有著彌足珍貴的參考作用。無論是地板、家紡、抑或家具，產(chǎn)品的同質化都是家居企業(yè)，尤其是后入家居企業(yè)在競爭中的硬傷。焦點家居網(wǎng)記者曾經(jīng)走訪某家居賣場中的幾家家具品牌館，放眼過去幾乎都是類似的家具設計，類似的生活體驗館、類似的折扣促銷。如果不是產(chǎn)品本身對于消費者具有極強的品牌影響力，恐怕門店負責人自己也很難說明產(chǎn)品本身的特點，展廳本身較為吸引消費者的地方。又比如一家衛(wèi)浴企業(yè)要在全國開設自己的門店，那么它在華東地區(qū)的專賣店和在華北地區(qū)的專賣店是否也需考慮某些層次上的不同？對此，伊力諾依董事長史曉燕小姐也曾與焦點家居網(wǎng)記者透露過，作為一個來自北京的家居品牌，伊力諾依在進入上海市場后也一直苦于尋找適合上海人特點的營銷之路?？梢?，差異化經(jīng)營對于后入企業(yè)在已成市場格局下，突破迷局所具有的重要作用。

　　★后備武器之集團力量

　　當然，7-ELEVEN的差異性服務帶來的也是其高昂的成本。畢竟要制作出不同于微波爐加熱冷餐的熱食，就需要在便利店中辟出一個廚房以及隨之而來的廚師成本。但與此同時，熱食的價格卻不能因此失去相對微波爐食品的優(yōu)勢。壓力不言而喻。而實際上，7-ELEVEN成本優(yōu)勢的形成很大程度上有賴于統(tǒng)一集團強大的后臺整合能力。據(jù)悉，上海7-ELEVEN的90%的商品都由自己的配系統(tǒng)提供。在上海同時掌控星巴克、Cold Stone 、Afternoon Tea等9個不同品牌的統(tǒng)一，可限度實現(xiàn)資源共享。在臺灣，后臺的資源共享更是7-ELEVEN制勝的關鍵所在。譬如，在既有的星巴克營銷中，統(tǒng)一可以融入7-ELEVEN的廣告信息來和消費者保持密切溝通。開店當日在7-ELEVEN消費者即星巴克、Afternoon Tea、 Cold Stone等品牌購一一券，也是集團合力的典型案例。

　　那么，當家居企業(yè)在面對一個陌生市場時，又當如何整合當?shù)刭Y源，變孤軍作戰(zhàn)為合力前行呢？在這一點上，肯諾地板的做法就類似于7-ELEVEN的集團合力模式，而其在福州頭家旗艦店開業(yè)半日就達4000平米的業(yè)績也正預示了這一模式的有效性。

　　作為上海老牌品牌的肯諾地板，在今年6月頭次進駐福州市場。對于肯諾地板來說，福州市場顯然是一個全新領域，而焦點家居網(wǎng)上海站記者在親往福州參觀肯諾旗艦店時也發(fā)現(xiàn)，在該建材賣場內已有先期入駐的地板品牌。但正是在這樣一個競爭激烈的情況下，肯諾董事長董榮華，在確定入駐福州前由于已同當?shù)亟ú睦峡傔_成觀念上的認同，因此在肯諾入駐福州時，廣告、營銷，甚至人力資源都形成了共享，而聯(lián)合經(jīng)營的模式亦使上渡名流世家在當?shù)氐挠绊懥Πl(fā)揮到有效，較終達到了肯諾地板后入福州市場卻已然爆發(fā)的“轟動效應”。此外，圣象地板在推廣其后發(fā)的木門產(chǎn)業(yè)時，也是利用了集團本身這些年發(fā)展在全中國已經(jīng)滲透到四級市場的銷售網(wǎng)絡。

　　來晚了不要緊，要緊的是來之前想好了沒？準備好了沒？

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