木門從1999年起，開始快步發(fā)展。但針對目前現(xiàn)狀，國字號木門品牌要面世，不僅需苦練內(nèi)功，還得強筋健骨，才能跨過以下四道坎實現(xiàn)成功一躍?！　?/p>

　　，不盲目擴張

　　擠出網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建泡沫，夯實企業(yè)根基，先求區(qū)域生存，再謀全國發(fā)展，不盲目擴張。木門企業(yè)全國招商，是對建立全國市場網(wǎng)絡(luò)的熱望，并希望借此完成自己的發(fā)展目標。但事實上，并不是所有企業(yè)都適合經(jīng)營全國市場，根據(jù)自己資源和生存環(huán)境特點，在區(qū)域市場上完成銷量和利潤的雙重積累，反而是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實之路。這闡述一個道理：合理完成消費者群體分化下的市場細分，已經(jīng)成為木門市場發(fā)展的主要特征之一。經(jīng)銷商往往看重的是企業(yè)的市場實際操作經(jīng)驗，面對已經(jīng)獲得成功的樣板市場，經(jīng)銷商沒有理由不動心，這正是不戰(zhàn)而屈人之兵的招商策略的成功運用?！　?/p>

國產(chǎn)木門品牌發(fā)展需要邁過的四道坎

　　，慎待上市

　　有一些成績便構(gòu)筑上市戰(zhàn)略，不懂資本屬性卻玩資本運營，可能拖累公司，或者會玩火自焚。目前，木門企業(yè)大部份是自負盈虧的中小民營企業(yè)，欲做全國性品牌，一般有一定規(guī)模與贏利能力，有做大做強的基礎(chǔ)，老板（董事長）年紀一般在40~55歲之間，習慣按經(jīng)驗復制成功，玩資本運營也成為部分木門老總的殺手锏。但現(xiàn)在中國資本市場發(fā)生了重大變化，資產(chǎn)重組、資產(chǎn)置換風險時刻存在，就算包裝上市成功，真正的持續(xù)贏利能力與強大的競爭力，才是企業(yè)所需要，所以前期筆者拜訪一珠三角木門老總時，其邊翻閱《上海證券交易所上市與交易》，邊問上市確實能解決不少資金瓶頸，可為什么企業(yè)上市后有了大量募集資金，卻還是不能做強做大，這可能代表了一部分老總的心態(tài)。　　

　　第三，管理在領(lǐng)地擴大后逐漸失控

　　創(chuàng)辦一個企業(yè)容易，經(jīng)營好一個企業(yè)卻不易。由于我國木門生產(chǎn)起點高，家具企業(yè)、木業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有技術(shù)、勞動力基礎(chǔ)，但產(chǎn)能擴大后，許多創(chuàng)業(yè)者疲于奔命，企業(yè)面臨的事越來越復雜，難以象以前駕馭自如，甚至決策得不到有效執(zhí)行，還會面臨人才匱乏與流失之困，成為二次創(chuàng)業(yè)急需解決的瓶頸?！　?/p>

　　第四，打破消費者與經(jīng)銷商黑箱

　　不要一味利用消費者的不成熟與幼稚。真正能做大做強的企業(yè)，其引導消費者走向成熟。經(jīng)銷商也是消費者，為了招商成功，取得經(jīng)銷商的歡心、表示自己招商的氣魄，很多企業(yè)常常在給經(jīng)銷商開列無數(shù)項經(jīng)銷支持和優(yōu)惠待遇等等，遠遠超出了企業(yè)自身實力的范圍，開出了眾多不能兌現(xiàn)的空頭支票。結(jié)果，企業(yè)和經(jīng)銷商往往一開始合作的時候，都滿意，但合作一段時間后，當企業(yè)實力被經(jīng)銷商識破、經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)企業(yè)的承諾不能兌現(xiàn)之后，合作就逐漸進入冷戰(zhàn)期，企業(yè)也因此陷入倍受譴責的尷尬境地，所以企業(yè)較終還是得面臨經(jīng)銷商開出的要求進行彌補，甚至雙方會鬧個形同陌路，不歡而散的結(jié)局?！　?/p>

　　當然，品牌塑造非一日之功，資源也不能僅成為提煉品牌的廉價原料，一個品牌需要付出難以想象的艱辛與努力。