2004年以來，華潤致力于改變以往專注住宅地產(chǎn)的單一開發(fā)模式，開始探索以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)帶動住宅銷售的創(chuàng)新之路。憑借母公司“孵化器”的雄厚實力和其在產(chǎn)品規(guī)劃、運營方面的成功操作，萬象城已成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的標桿。

　　提到深圳萬象城，人們幾乎無一例外地視之為中國商業(yè)地產(chǎn)的標桿作品。的確，萬象城率先開拓了華潤商業(yè)地產(chǎn)的疆土。

　　近幾年來，萬象城模式被復(fù)制到全國幾座大中城市。而華潤置地也在2009年高調(diào)宣布，未來幾年將開始全新的經(jīng)營模式，那就是“住宅開發(fā)+持有物業(yè)+增值服務(wù)”。

　　母公司“孵化器”很多業(yè)內(nèi)人士都認為，華潤置地是一家很杰出的房企，但卻不具有太多的行業(yè)借鑒性。其原因有二：，多數(shù)房企并不具有華潤置地那樣雄厚的母公司背景。其次，華潤置地的“住宅+持有物業(yè)”的發(fā)展模式，所需要的大量資金設(shè)置了相當高的進入門檻。

　　16年前的1994年，華潤置地通過收購華遠股份進入地產(chǎn)業(yè)。成立的第三年，華潤置地在香港上市，實現(xiàn)了與資本市場的初步對接，但一直未能發(fā)揮其融資造血的功能。

　　直到2005初，華潤集團通過戰(zhàn)略重組將三大成熟投資物業(yè)注入華潤置地，自此，母公司的雄厚背景開始發(fā)揮作用。也正是在這一年，輸血之后的華潤置地告別了以往單純依靠住宅地產(chǎn)的時代，開始轉(zhuǎn)型探索“投資物業(yè)+住宅開發(fā)”這一新的商業(yè)模式。

　　然而，商業(yè)地產(chǎn)并不好做，其前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數(shù)據(jù)的上市公司來說有很大的壓力，因此很多開發(fā)商望而卻步。

　　這一次，依然是母公司華潤集團的“孵化”戰(zhàn)略發(fā)揮了作用：華潤集團出面拿地并進行先期開發(fā)，在初步完成先期高度占用現(xiàn)金流的孵化過程后，再將土地資產(chǎn)轉(zhuǎn)入華潤置地。這種企業(yè)孵化模式在土地、金融杠桿上的使用，以及與資本運作的有效結(jié)合，突破了子公司的實力限制，同時從資本輸出的角度，實現(xiàn)了集團資源的雙贏。

　　2006年，華潤開始“6+1”的布局，先是斥資17.4億元，持有深國投（后更名為“華潤信托”）51%的股權(quán)。此后，華潤又參股華泰保險，重組珠海市商業(yè)銀行，形成囊括銀行、證券、基金、信托、保險在內(nèi)的全鏈條金融服務(wù)業(yè)務(wù)。對此，時任華潤董事長的宋林毫不諱言華潤是在走向產(chǎn)融結(jié)合。而金融平臺的建構(gòu)，令華潤的集團總部成為更為強大的孵化器。

　　根據(jù)中國不動產(chǎn)研究的統(tǒng)計，從2004年至今，華潤集團對華潤置地進行了6次資產(chǎn)注入，資產(chǎn)金額高達234億港元，而華潤置地為此支付對價的現(xiàn)金部分不到60億港元。其他對價主要是通過向集團配股方式完成。在集團大規(guī)模資產(chǎn)注入的背景下，華潤置地2006年至2009年三次股權(quán)融資籌資金額高達93億港元。

　　依托于母體母公司的孵化，對外不斷擴張的華潤置地獲得了豐厚的回報。目前，華潤置地已經(jīng)進入全國近20個城市，以一二線城市為主的土地儲備總量已經(jīng)超過2500萬平方米，其中母公司6次注資的面積就達到1445萬平方米。

　　今年3月26日，華潤置地在香港召開業(yè)績發(fā)布會。華潤置地董事長王印在會上表示，截至2010年3月22日，集團已實現(xiàn)住宅簽約銷售額29.3億元人民幣，與去年同期基本持平。王印表示，商業(yè)地產(chǎn)是華潤未來發(fā)展，代表項目深圳“萬象城”成績理想，今年將在繼續(xù)在沈陽、成都、南京及青島等地復(fù)制。

　　未來，華潤置地將每年新開1~2個持有型物業(yè)，通過穩(wěn)定持續(xù)的租金收益，提高抵抗行業(yè)周期波動風險的能力，目標是5年后商業(yè)物業(yè)占整體盈利比重的40%。

　　領(lǐng)跑商業(yè)地產(chǎn)萬科，中國住宅市場占有率較高的房地產(chǎn)開發(fā)商。華潤集團，在中國有70年歷史的國有企業(yè)，后者是前者的股東。但是，華潤旗下的華潤置地卻沒有走萬科專注住宅地產(chǎn)開發(fā)的道路。

　　2004年以來，華潤改變了以往專注住宅地產(chǎn)的開發(fā)模式，開始探索以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)帶動住宅地產(chǎn)的銷售，走出了自己的創(chuàng)新之路。這點正如沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓所說：當大家在按統(tǒng)一固定模式行事時，你不妨獨辟蹊徑，按另一種不同模式去做，這樣很可能取得成功。

　　華潤的確成功了，其創(chuàng)新之路上的代表項目就是華潤。這個歷時8年、總投資達60億港元的項目，已經(jīng)升級為深圳的都市綜合體。項目一期于2004年12月建成，包含一個綜合性的購物——華潤萬象城，和一個級的寫字樓——華潤大廈。

　　2009年，項目二期建成開業(yè)，包含君悅酒店、酒店式公寓、高端住宅項目幸福里以及商業(yè)街， 品集團LVMH旗下較的LV也將其在中國的旗艦店開到這里。

　　回顧6年前，當占地8萬平方米、總建筑面積50萬平方米的華潤萬象城“橫空出世”時，帶給了業(yè)界頗多震撼，并迅速成為全國商業(yè)Shopping Mall的標本。

　　借鑒國外購物成功經(jīng)驗的萬象城，采用了“主力店＋半主力店＋次主力店＋專門店”的租戶組合方式，定位中高端群體，吸引了眾多國際高端、二線及國內(nèi)杰出商業(yè)品牌。

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認為，萬象城在三個方面占據(jù)領(lǐng)跑地位：一是匯聚了眾多品牌，比如LV、GUCCI、CARTIER的旗艦品牌；二是業(yè)態(tài)組合豐富，從高端電影院、真冰場、主力百貨、品牌店、娛樂設(shè)施、特色超市、正式餐飲、休閑餐飲、咖啡館等等一應(yīng)俱全。第三，萬象城的垂直同步停車場非常先進，從地下延綿到地上三層，每層都可以開車進入。

　　在萬象城之后，深圳有不少購物紛紛開始動工，從花園城、城、海岸城、Cocopark，再到嘉信茂廣場、京基百納廣場、益田假日廣場。這些購物改變了深圳的商業(yè)格局，使得深圳的商圈逐漸向西發(fā)展。

　　除了在本地風潮，萬象城開始向全國邁進，很快，“萬象城模式”被快速復(fù)制到杭州、成都、大連等城市。

　　新模式的探索2008年的全球金融危機帶給了地產(chǎn)行業(yè)反思的機會，華潤置地亦不例外。在這一年，他們開始思考，如何突破商業(yè)地產(chǎn)短期盈利不足的困擾，如何改變對集團孵化體制太過依賴的情況?這一次，華潤置地又一次提出了“持有物業(yè)+住宅開發(fā)+增值服務(wù)”的升級戰(zhàn)略。在接受媒體采訪時，華潤置地（北京）股份有限公司總經(jīng)理陳鷹就表示，華潤置地的經(jīng)營戰(zhàn)略不是單一的做住宅產(chǎn)品，還涉及了持有商業(yè)及增值服務(wù)，由此形成“住宅+商業(yè)+增值服務(wù)”三位一體的全新商業(yè)模式。陳鷹表示，華潤的這種模式是從香港地產(chǎn)業(yè)中觀察和學(xué)習得來的。只是華潤置地比較好的把這種模式套用在了內(nèi)地。

　　對于好的地段，華潤置地選擇全額持有集中商業(yè)，享受租金帶來的豐厚收入。有數(shù)據(jù)顯示，目前華潤置地擁有的物業(yè)涵蓋購物、寫字樓、酒店、高端公寓，這部分資產(chǎn)值和盈利貢獻大約占公司的兩到三成。做住宅，可以享受產(chǎn)品利益的差價和土地的差價。至于增值服務(wù)，也是依托了母公司強大的資源。

　　2007年，華潤置地從華潤集團收購了建筑裝飾公司——優(yōu)高雅和持有國家一級資質(zhì)的建筑公司——華潤建筑；2008年，又斥資1.97億港元，將華潤集團的家具業(yè)務(wù)——勵致家私集團收入麾下；2009年5月，并購?fù)瑵髮W(xué)建筑設(shè)計院……以圖進一步擴展自己業(yè)務(wù)的垂直一體化協(xié)同。

　　“相較外部市場中的裝修、物業(yè)管理等增值服務(wù)，華潤置地提供的增值服務(wù)由于與持有物業(yè)和住宅開發(fā)同出一門，更有利于向客戶提供一站式的解決方案，不僅節(jié)省時間和精力，而且，通過提供更貼近客戶需求的差異化產(chǎn)品提高住宅及商業(yè)物業(yè)產(chǎn)品的客戶讓渡價值。”華潤置地相關(guān)負責人在接受媒體采訪時如此表態(tài)。

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