從發(fā)展戰(zhàn)略層面來說，國內(nèi)很多物業(yè)管理企業(yè)依附于開發(fā)商，其發(fā)展戰(zhàn)略定位于服務集團開發(fā)的各種項目，謹慎或者完全不進行外部拓展。企業(yè)收入的增長、盈利、業(yè)務區(qū)域拓展并不是主要的發(fā)展戰(zhàn)略。這類企業(yè)在中國物業(yè)管理行業(yè)前100強中占據(jù)65%左右，如萬科物業(yè)、中海物業(yè)等。作為房地產(chǎn)開發(fā)延伸的服務環(huán)節(jié)，其相對于開發(fā)商的意義是成為開發(fā)商的品牌延伸和維護者。通過物業(yè)的后期管理和服務彌補前期開發(fā)過程中的各種質(zhì)量問題。

而五大行作為物業(yè)管理行業(yè)的標桿，是完全獨立的物業(yè)管理企業(yè)，不依附與任何地產(chǎn)開發(fā)商。各自有其明確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動的進行市場拓展，主要通過并購完成企業(yè)規(guī)模和業(yè)務的拓張。世邦魏理仕通過并購，業(yè)務收入由4.7億美元上升到了50多億美元，由一個區(qū)域性公司發(fā)展為業(yè)務鏈完善的國際 的物業(yè)管理企業(yè)。

從業(yè)務戰(zhàn)略層面來說，國內(nèi)絕大多數(shù)物管企業(yè)主營業(yè)務還停留在物業(yè)管理價值鏈的低端，即基礎(chǔ)的物業(yè)管理服務，該項業(yè)務收入占據(jù)主營收入的90%以上，屬于勞動密集型業(yè)務，進入門檻低，運營毛利低，易于復制。還有部分物管企業(yè)將業(yè)務發(fā)展的轉(zhuǎn)移到增值服務的方向上，希望通過增值服務提升利潤。但由于服務模式、運營流程的不明晰，導致這類企業(yè)舍本逐末，既影響了物業(yè)基礎(chǔ)服務的服務質(zhì)量，又沒有創(chuàng)造出更多的利潤。

而國際五大行的主營業(yè)務覆蓋整個物業(yè)管理行業(yè)的價值鏈，在品牌和服務質(zhì)量方面上有體系化的支撐，導致進入門檻較高。世邦魏理仕2008年的物業(yè)外包收入，僅占到主營收入的33.5%，太平洋戴維斯的物業(yè)管理收入，也僅占到34%。

從戰(zhàn)略目標層面來說，國內(nèi)物業(yè)企業(yè)受限于服務集團開發(fā)商的發(fā)展戰(zhàn)略，在日常運營中并沒有過高的銷售和盈利指標的要求，而且很多企業(yè)還可以獲得開發(fā)商的資金支持，彌補項目的虧損。主營業(yè)務收入普遍不高，沒有超過10億元規(guī)模的企業(yè)。杰出企業(yè)的銷售毛利率在10%左右。

而國際五大行的股東對企業(yè)有明確財務指標要求，毛利率普遍超過30%。世邦魏理仕2008年的收入達到51億美元，銷售毛利率為42.9%。

從組織管控層面來說，國內(nèi)物業(yè)企業(yè)由于主營業(yè)務是基礎(chǔ)物業(yè)管理服務，絕大部分企業(yè)采用操作式的項目矩陣式管理模式。該種模式要求總部對各項目公司有較強的管控和支持。但在實際運營過程中，由于內(nèi)部管控流程不明晰，權(quán)責體系不完善，總部對項目管理的管理弱化，項目的運營狀況更多取決于項目經(jīng)理或主管專業(yè)的個人能力。

而國際五大行由于覆蓋物業(yè)管理全價值鏈，采用的是事業(yè)部型管控模式。事業(yè)部內(nèi)部的管控流程和權(quán)責體系明晰，保證了項目運營的質(zhì)量，確保公司的品牌形象。公司內(nèi)部的運營管理更多的是依靠體系和流程而非個人。

從人力資源層面來說，國內(nèi)物業(yè)企業(yè)的薪酬待遇較低，人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)人員、高學歷人員占比小，研究生以上人員僅占0.21%，本科生占4.3%。人才規(guī)劃培養(yǎng)體系缺失。

而國際五大行的薪酬待遇較高，至少是國內(nèi)同行的1.5倍。絕大多數(shù)管理者具有本科以上學歷。有較為完善的培養(yǎng)體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

從信息化建設(shè)層面來說，國內(nèi)杰出物業(yè)企業(yè)還停留在信息化的基礎(chǔ)建設(shè)階段，只應用了簡單的基礎(chǔ)物業(yè)管理軟件、經(jīng)紀業(yè)務軟件、辦公軟件和財務核算軟件。業(yè)務管理方面的資產(chǎn)管理、以及后臺支撐的采購管理、客戶關(guān)系管理、決策支持系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)缺失。已經(jīng)應用的各軟件系統(tǒng)的應用深度和廣度都不夠。而且缺乏信息化的規(guī)劃，導致各個系統(tǒng)相互獨立，沒有集成應用，不能起到為企業(yè)的管理者提供決策支持的作用。

而國際五大行則通過信息化規(guī)劃和整合，已經(jīng)實現(xiàn)了應用信息系統(tǒng)的集成，提升了運營效率，并控制了運營風險。在業(yè)務應用系統(tǒng)上，已經(jīng)覆蓋了物業(yè)管理全價值鏈，從資產(chǎn)管理、咨詢業(yè)務、經(jīng)濟業(yè)務到基礎(chǔ)的物業(yè)管理服務。在管理系統(tǒng)上，實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理、采購管理、人力資源、財務管理、知識管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)以及內(nèi)外部門戶系統(tǒng)的應用。

以上對比說明，國內(nèi)杰出的物業(yè)管理企業(yè)與國際五大行相比，差距非常明顯，它們要追上國際先進物業(yè)企業(yè)的管理水平，仍然任重道遠。

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）

(作者：王華勇)