他對(duì)于這家房企的意義，早已超越“董事長(zhǎng)”這3個(gè)字，更像是“教父”與“精神支柱”。雖然公司已經(jīng)上市兩年，并斥巨資引進(jìn)了一套系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人管理機(jī)制，他也越來(lái)越少在媒體面前拋頭露面，但這家地產(chǎn)公司仍然被普遍認(rèn)為是“他的”，而不是一個(gè)有著完整團(tuán)隊(duì)機(jī)制的組織型企業(yè)。

一個(gè)人存在與否，就能影響到一個(gè)房企未來(lái)能否良好發(fā)展，甚至決定了這個(gè)企業(yè)的生死。這樣的企業(yè)專(zhuān)業(yè)不僅是精神專(zhuān)業(yè)，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)外部資源整合的主要推手。一件事，如果不是他們親自操刀，可能根本就做不成，因?yàn)閯e人不具備他們的影響力去整合社會(huì)的相關(guān)人脈與資源。

這些“一個(gè)人的公司”在房企中司空見(jiàn)慣。許多老板的風(fēng)格直接決定了企業(yè)的個(gè)性和成敗。比如，個(gè)性鮮明、能言善辯的馮侖、潘石屹，風(fēng)格低調(diào)、作派硬朗的王健林、宋衛(wèi)平等，都不可避免地在自己的企業(yè)身上打上了個(gè)人的商標(biāo)，使得失去馮侖的萬(wàn)通、失去潘石屹的SOHO中國(guó)和失去王健林的萬(wàn)達(dá)以及失去宋衛(wèi)平的綠城變得不可想像。

這其中一小部分企業(yè)，正在有意識(shí)地對(duì)一個(gè)人的企業(yè)移植團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制；而絕大多數(shù)卻風(fēng)頭正健，甚至還沒(méi)思考從“個(gè)人專(zhuān)業(yè)型”轉(zhuǎn)向“組織型”企業(yè)有何必要。然而歷史告訴我們，永續(xù)發(fā)展的企業(yè)都是建立在精細(xì)化管理和完整的團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制之上的，絕無(wú)例外。而中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)整體上已經(jīng)越過(guò)了創(chuàng)業(yè)階段，那么，對(duì)那些“一人定興衰”的房企，現(xiàn)在已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)了嗎？如是，這條轉(zhuǎn)型的路應(yīng)該怎樣走下去？

一個(gè)人的公司

為什么房地產(chǎn)業(yè)的“一個(gè)人的公司”看上去那么多？

北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)高端咨詢(xún)師代維昭認(rèn)為，這其中涉及兩個(gè)關(guān)注度問(wèn)題。房地產(chǎn)行業(yè)影響國(guó)計(jì)民生，大行業(yè)受人關(guān)注，而企業(yè)家本身在社會(huì)也受到關(guān)注，個(gè)體與行業(yè)分別受到的兩種關(guān)注結(jié)合在一起，讓房地產(chǎn)企業(yè)比其他行業(yè)更像是“一個(gè)人的公司”。

另一方面，這種企業(yè)隨個(gè)人沉浮而興衰的現(xiàn)象正是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。房地產(chǎn)業(yè)作為資源整合型的行業(yè)，對(duì)政策、政府、銀行資源的依賴(lài)性很大，政商資源成為行業(yè)的決定性力量，這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的人脈關(guān)系和對(duì)政商資源的整合能力一度是企業(yè)興衰的主要決定力，因此在很多房企當(dāng)中，創(chuàng)業(yè)者的資源整合能力往往是其他人難以取代的。正因?yàn)槿绱?，在很多房企?dāng)中，專(zhuān)業(yè)人一旦離開(kāi)，或者因特殊情況受到影響，企業(yè)立刻就會(huì)面臨巨大的變動(dòng)，甚至是生死抉擇。

和制造業(yè)相比，房地產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)性要大得多，危機(jī)和轉(zhuǎn)機(jī)都來(lái)得快得多。項(xiàng)目的周期性、現(xiàn)金流的大起大落、強(qiáng)烈的市場(chǎng)波動(dòng)性，加上政府年年進(jìn)行調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)無(wú)法像制造業(yè)那樣穩(wěn)定勻速運(yùn)營(yíng)。“這個(gè)時(shí)候，往往核心專(zhuān)業(yè)者的一兩個(gè)決策就會(huì)影響未來(lái)發(fā)展。他在企業(yè)內(nèi)部的影響力，也會(huì)比制造業(yè)強(qiáng)?！北本┱遭x策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司合伙人、副總裁郝炬分析。

在越過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的房地產(chǎn)行業(yè)中，即便是個(gè)人專(zhuān)業(yè)型企業(yè)之間，也還是有些區(qū)別的。中海的郝建民和金地的凌克不像潘石屹那樣頻繁地出現(xiàn)于媒體視野，國(guó)企或國(guó)資背景的性質(zhì)決定了他們的個(gè)人知名度不可能太高，因?yàn)閲?guó)企忌諱個(gè)人英雄主義，忌諱以“個(gè)人秀”來(lái)增加企業(yè)品牌效應(yīng)?！皣?guó)企不存在誰(shuí)是創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題，不存在轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)換的問(wèn)題，比較容易做到市場(chǎng)化運(yùn)作?！表w睿咨詢(xún)公司全球合伙人柴敏剛說(shuō)。

在國(guó)企和上市時(shí)間較長(zhǎng)、規(guī)范化程度較高和已形成法人治理結(jié)構(gòu)的民企，專(zhuān)業(yè)者個(gè)人的影響力會(huì)偏弱一些。當(dāng)然這其中也有例外?！叭鐕?guó)企當(dāng)中比較個(gè)性化的中糧集團(tuán)的寧高寧，是比較有個(gè)人魅力的企業(yè)專(zhuān)業(yè)人，他在企業(yè)當(dāng)中的影響力也會(huì)高一些?！焙戮嫜a(bǔ)充。

雖然地產(chǎn)行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)流行“一個(gè)人的公司”，但萬(wàn)科是個(gè)例外。王石已退居二線(xiàn)，他更多代表著企業(yè)形象。雖然2008年王石說(shuō)錯(cuò)一句話(huà)讓萬(wàn)科陷入的公關(guān)危機(jī)，但他的離開(kāi)并不至讓萬(wàn)科脫離正常運(yùn)作。如果“一個(gè)人的公司”指的是那些專(zhuān)業(yè)人離開(kāi)就會(huì)影響到生死的房企，那么萬(wàn)科顯然不是。王石已經(jīng)不會(huì)過(guò)問(wèn)太多具體的事情，企業(yè)已進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的管理平臺(tái)運(yùn)作，他的個(gè)人影響力已經(jīng)組織化了。

該不該轉(zhuǎn)型？

“一個(gè)人的公司”該不該轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，跟企業(yè)專(zhuān)業(yè)者的個(gè)人風(fēng)格、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段甚至行業(yè)發(fā)展階段都大有關(guān)聯(lián)。

該不該轉(zhuǎn)型，主要和企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展階段有關(guān)，如果在企業(yè)規(guī)模做大的時(shí)候還是個(gè)人決定一切，就會(huì)碰到問(wèn)題。但如果還處于成長(zhǎng)期，則企業(yè)專(zhuān)業(yè)人發(fā)揮其企業(yè)方向的獨(dú)特作用就是必要的。

另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作模式。有的企業(yè)模式傾向于規(guī)?；a(chǎn)、資金快速周轉(zhuǎn)，例如萬(wàn)科專(zhuān)注于住宅開(kāi)發(fā)并以住宅工業(yè)化為戰(zhàn)略方向，其企業(yè)管理模式就會(huì)逐漸向制造業(yè)靠近，規(guī)模迅速擴(kuò)張，在運(yùn)作中自然需要適度合理放權(quán)。而以豪宅或商業(yè)地產(chǎn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)商，比如一年只開(kāi)發(fā)一兩個(gè)核心商業(yè)項(xiàng)目的SOHO中國(guó)，則不求規(guī)模化，而更重視利潤(rùn)。只要追求合理規(guī)模、超額的利潤(rùn)、相對(duì)杰出的產(chǎn)品品質(zhì)，這類(lèi)企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制方面的壓力就相對(duì)較小。

“有些企業(yè)沒(méi)必要建立職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制?！焙戮嬲f(shuō)，“比如SOHO中國(guó)現(xiàn)在還沒(méi)有真正走出北京?！钡乱徊揭獢U(kuò)張走規(guī)模化道路的企業(yè)，如不轉(zhuǎn)型則會(huì)面臨很大的問(wèn)題。

但是，“這是一個(gè)發(fā)展階段。不光是房地產(chǎn)業(yè)，在IT業(yè)、服裝業(yè)都存在這個(gè)問(wèn)題，在這些行業(yè)也還沒(méi)有看到真正的職業(yè)經(jīng)理人能夠引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)?！表w睿咨詢(xún)公司全球合伙人柴敏剛說(shuō)，“其一，創(chuàng)業(yè)者有沒(méi)有做好準(zhǔn)備交出管理權(quán)？其二，經(jīng)理人市場(chǎng)成熟度有沒(méi)有達(dá)到這個(gè)水平？”

“大方向當(dāng)然是朝著經(jīng)理人隊(duì)伍的機(jī)制決策去發(fā)展?！贝S昭說(shuō)。是否應(yīng)該轉(zhuǎn)型，一方面要看企業(yè)的需求，另一方面也要考慮到企業(yè)家本身的情懷。

無(wú)論掌舵人多么英明神武，總會(huì)有犯錯(cuò)和衰老的時(shí)候，企業(yè)終歸不能把命運(yùn)寄托在某一個(gè)人的頭腦之上?！奥匾屗麄冇幸庾R(shí)的重視精細(xì)化管理，為未來(lái)的轉(zhuǎn)型和過(guò)渡做好管理體制建設(shè)?！辈衩魟傉f(shuō)。

接班人與授權(quán)

而要順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，主要看精細(xì)化管理制度能不能搭建并真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。這是一個(gè)痛苦的過(guò)程。

轉(zhuǎn)型頭先在管控決策層面要適當(dāng)放權(quán)，業(yè)務(wù)管理層面盡量放手。尤其是拿某一塊地的時(shí)候“教父”要學(xué)會(huì)不干預(yù)決策，要慢慢放開(kāi)這些關(guān)鍵領(lǐng)域的決策。教父級(jí)的人物也應(yīng)該學(xué)會(huì)授權(quán)，否則就培養(yǎng)不出好的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。杰克·韋爾奇從通用隱退時(shí)，就有意識(shí)地培養(yǎng)了3個(gè)接班人?！捌髽I(yè)如果真的想做成可持續(xù)百年老店，公司老總一定要重視接班人。”

這個(gè)過(guò)程中可能會(huì)遇到兩個(gè)困難。一是新老交替。以前的創(chuàng)始人及其帶出的一批元老難免無(wú)法適應(yīng)經(jīng)理人隊(duì)伍的規(guī)范管理。這對(duì)很多民企都是一道重要的坎。“真正靠一個(gè)董事會(huì)自己運(yùn)轉(zhuǎn)、創(chuàng)業(yè)者可以超然事外的企業(yè)很少。”柴敏剛直言。

“有些民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人，內(nèi)心深處有一些控制欲，讓他全身而退他會(huì)受不了，所以會(huì)頻繁出來(lái)干預(yù)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，讓人覺(jué)得企業(yè)還是他的?！贝S昭也說(shuō)。

另一方面，轉(zhuǎn)型也需要解決創(chuàng)業(yè)元老的問(wèn)題，需要讓他們給更加職業(yè)化的經(jīng)理人讓路。要做到這一點(diǎn)，就需要考驗(yàn)企業(yè)專(zhuān)業(yè)人的能力和心態(tài)，看他是否有能力、決斷力去解決創(chuàng)業(yè)元老的更替。對(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的元老，萬(wàn)科和聯(lián)想的做法是“杯酒釋兵權(quán)”，給這些元老足夠的補(bǔ)償，讓他們安穩(wěn)退休，或者出國(guó)深造。換將如換刀，換上職業(yè)化的經(jīng)理人帶來(lái)的是管理機(jī)制的變革，如果沒(méi)有“杯酒釋兵權(quán)”的過(guò)程，萬(wàn)科和聯(lián)想也不會(huì)有今天的局面。

這個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程也是粗放管理向精細(xì)化管理的過(guò)渡，建立一整套規(guī)范化的企業(yè)管理制度，保證順利過(guò)渡就相當(dāng)必要?！皬妮^高層面就要有好的運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)的管理層和董事會(huì)要有效運(yùn)作?！辈衩魟傉f(shuō)，“需要有一些專(zhuān)業(yè)人員做出判斷。另外，基礎(chǔ)的管理制度包括崗位、薪酬、考核、文化，都要規(guī)范化。國(guó)內(nèi)領(lǐng)跑企業(yè)包括萬(wàn)科都是這樣走過(guò)來(lái)的。”

(作者：劉辰)