如果給“房地產(chǎn)開發(fā)模式”功能定性，沒有哪個比喻比“武器”更為貼切。開發(fā)模式就是開發(fā)商的“武器”，誰武器先進、精良，誰就有可能打敗對手。武器的使命在于征服，在于改寫既有的競爭格局。

　　房地產(chǎn)開發(fā)是一個完整的商品生產(chǎn)過程，它至少應包含三個重要環(huán)節(jié)：生產(chǎn)要素、生產(chǎn)工具和生產(chǎn)方式?？v觀中國整個房地產(chǎn)開發(fā)歷程，在不同時期，這三個環(huán)節(jié)都曾擔當過房地產(chǎn)開發(fā)過程中的“利潤”。生產(chǎn)要素、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)方式構成房地產(chǎn)開發(fā)模式的三個環(huán)節(jié)要素，讓問題變得逐步清晰。而要談其“轉變”，“利潤”的推移，無疑是一個合適的視角。

　　廣州維森置業(yè)有限公司董事長、總經(jīng)理張維倫認為，實際上，從中國整個房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進程來看，房地產(chǎn)業(yè)的競爭格局正是圍繞上述三個“利潤”順次推進的，“目前是個階段，從春秋戰(zhàn)國到三國演義?！睆姆康禺a(chǎn)競爭格局的變化以及在此過程中出現(xiàn)的“利潤”移位現(xiàn)象，可以清晰地透視房地產(chǎn)開發(fā)模式的轉變。

　　生產(chǎn)要素競爭階段 土地、金融主客易位

　　在中國房地產(chǎn)發(fā)展的個階段，土地是較核心的生產(chǎn)要素。一方面，資金可以靠銀行貸款解決；另一方面，對于剛剛起步的房地產(chǎn)市場，個性化需求尚未形成，“不管是什么樣的房子，只要是開發(fā)出來的房子，基本都不愁賣”。因而，土地就成為當時整個房地產(chǎn)界完全的“利潤”。資金和開發(fā)則從屬于土地。

　　當時的房地產(chǎn)商不能叫房地產(chǎn)商，可能更多叫地產(chǎn)商?！?993年在海南，我們拿一塊地，從4樓到5樓，一轉手就能賺幾百萬甚至上千萬?！北藭r正年輕的張維倫清楚地記得他們之中一些人的發(fā)跡史。

　　但是這一切很快就結束了。導致局面出現(xiàn)變化的原因，除了眾所周知的土地供應日益緊縮化、透明化之外，還有來自金融市場的變化。偉業(yè)顧問總經(jīng)理林潔戲稱這一切變化是“香港前財長——‘兩緊松’（梁錦松）”：個“緊松”，是指金融政策對于作為供方的房地產(chǎn)開發(fā)商日漸偏緊，但對于作為需方的購房人而言，“雖然也曾一度偏緊，但目前許多城市已經(jīng)有了非常明顯的放松信號”。個“緊松”，是針對開發(fā)商的貸款、融資，國內銀行和金融機構的控制越來越緊，但境外的投融資渠道逐漸增多，所謂“內緊外松”。

　　以“兩緊松”為代表的一系列來自土地、金融等政策環(huán)境的變化，正在顛覆傳統(tǒng)的“土地利潤制”的房地產(chǎn)開發(fā)模式。

　　一個具有預見性的案例是，萬通頭腦馮侖日前對本報記者提及，萬通將在今后兩年完成企業(yè)轉型，將公司業(yè)務明確劃分成4部分：住宅、萬通商業(yè)物業(yè)、定制服務和土地運營?！白≌拈_發(fā)銷售可以創(chuàng)造現(xiàn)金流量，商用物業(yè)創(chuàng)造優(yōu)質資產(chǎn)和穩(wěn)定收入，定制是為我們創(chuàng)造利潤較快的，而土地（運營）是調節(jié)器。”

　　中體奧林匹克花園集團曾“很認真地研究過”萬通的這種把土地運營和開發(fā)流程分開的做法，集團副總裁范睿認為，土地和開發(fā)分開縮短了房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)價值鏈，把開發(fā)收益和土地收益主次分開，是順應利潤轉移趨勢之舉。因此，中體奧林匹克花園集團早有效法萬通之意：“今年我們成立了一些區(qū)域公司，包括遼寧、江蘇、上海、山東中體，區(qū)域公司一個核心的目標，就是土地儲備，區(qū)域性的土地儲備。”

　　與此同時，金融主導房地產(chǎn)開發(fā)的局面趨于明朗。隨著土地市場的公開化供應，尤其是2004年整個土地招拍掛體系建立之后，資金成為獲取土地的、甚至是惟一的籌碼。相應地，制約房地產(chǎn)開發(fā)的較關鍵瓶頸是融資。在2005年，信托、私募、海外上市這些字眼在中國房地產(chǎn)界活躍。“2004年我們組織了10家股東，募集2億資金，牽頭成立了中體奧林匹克花園投資公司。較近我們又和澳大利亞的一家房地產(chǎn)投資公司密切接觸?！鳖愃七@樣的新聞，媒體總是在時隔很久才從非官方渠道獲得。但不管怎樣，“少說多做”或“只做不說”無法掩飾金融日益成為房地產(chǎn)開發(fā)主導的事實。

　　毋庸置疑的是，對于處在由增量開發(fā)向存量開發(fā)過渡階段的中國房地產(chǎn)業(yè)而言，今后很長一個時期，土地仍是中國房地產(chǎn)業(yè)的核心生產(chǎn)要素，但它的“主導地位”正在逐步走向暗淡?？梢灶A見到，土地和金融將在一個特定的歷史節(jié)點上發(fā)生“主客易位”。金融作為下一個“利潤”的趨勢日漸明晰。

　　生產(chǎn)工具競爭階段 從品牌輸出到管理輸出

　　中國房地產(chǎn)競爭格局的個階段、也就是我們目前正面臨的這個階段，是生產(chǎn)工具的競爭階段。基于開發(fā)理念、產(chǎn)品品質等所形成的房地產(chǎn)品牌以及基于產(chǎn)品線路所形成的專業(yè)管理模式是開發(fā)商縱橫馳騁的“利器”。觀察眾多企業(yè)的成長、放大過程，可以清晰地看到，在這一階段，房地產(chǎn)開發(fā)模式的整體變化趨勢是從品牌輸出走向管理輸出。這其中暗含著“把品牌做實”的一種趨勢。

　　陽光100是較早實踐品牌輸出模式的房地產(chǎn)企業(yè)之一。公司副總經(jīng)理范小沖認為，陽光100對傳統(tǒng)“項目制”房地產(chǎn)開發(fā)模式的顛覆性意義在于，將品牌連鎖這一現(xiàn)代商業(yè)游戲規(guī)則引入房地產(chǎn)界，打破了過去“項目做完、公司解散”的運作僵局，使一個項目品牌得以長期延續(xù)。

　　范小沖在總結這種模式時，用到了一個關鍵詞“延伸”：“比如我們去濟南開發(fā)，你要開發(fā)什么項目、叫什么、組織架構、管理等等，較簡單的辦法就是把北京的做法延伸過去?！毖赜霉餐漠a(chǎn)品開發(fā)線路，運用統(tǒng)一的產(chǎn)品形象。這就是初期的品牌連鎖模式。找房地產(chǎn)資料,到中國地產(chǎn)商 www.zgdcs.com

　　經(jīng)實踐檢驗這種模式奏效以后，后繼者云涌。中體奧林匹克花園集團算是將此模式做到了有效。“我們實際上是細分為A、B、C三個模式。”范睿說，A模式就是指中體奧林匹克花園集團直接控股的項目，股份在51%以上，屬于直營連鎖；B模式是指集團各地的參股項目，參股比例在20%以下，屬于特許經(jīng)營、加盟連鎖模式；C模式是其產(chǎn)品模式，即以“體育+商業(yè)+地產(chǎn)+住宅”為核心內容的“中奧廣場”模式。

　　上述提到的B模式對中體奧林匹克花園集團至關重要。因為目前來看，“外行做地產(chǎn)”仍是中國當前不爭的事實。外行想入行，頭先缺的是品牌，因而這種需求給品牌輸出模式提供了市場。范睿表示，B模式不但是其“每年的很重大的一塊收益”，并且助其實現(xiàn)迅速擴張，短短兩三年，集團在全國各地已有39個項目。

　　品牌輸出模式讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模效益立竿見影。但一連串的問題馬上跟著來了：如何對分散于各個地域且由不同團隊操作的項目通盤管理以保證產(chǎn)品品質、維護品牌純潔度？一旦某個項目出現(xiàn)問題，是否會傷害品牌、殃及其他項目？此外，集團異地本土化以及品牌擴張中對融資的渴求，都是制約品牌拓展能力的瓶頸。

　　量增大了，區(qū)域不同了。從小到大、從量變到質變的過程，必然對既有模式提出挑戰(zhàn)。但張維倫認為，以品牌輸出作為利潤的這個階段，在中國至少還有5~8年的路?！霸蚍浅：唵危驗橹袊a(chǎn)業(yè)化的程度還不高，專業(yè)資源仍舊稀缺。”張維倫據(jù)此判斷，管理輸出將是下一個利潤增長點。

　　中體奧林匹克花園集團判斷，未來幾年，中國的二三線城市發(fā)展會加快。更多的城市化運動會發(fā)生在二三線城市，“那里會有許多機會”。因而，品牌輸出+管理輸出模式，仍有廣闊市場。“避開大路走兩廂”的房地產(chǎn)資本擴張路線隱約可現(xiàn)。

　　生產(chǎn)方式競爭階段 （廠長+導演）/2=不投錢的開發(fā)商？

　　這是一個很奇怪的計算公式。但它卻能形象地勾勒出目前已初現(xiàn)端倪的中國房地產(chǎn)開發(fā)模式的新樣本。這或許是較順應中國未來發(fā)展方向的一種模式。

　　所謂“廠長”和“導演”是馮侖給出的一個形象比喻，分別代表房地產(chǎn)開發(fā)的“香港模式”和“美國模式”。香港模式下的開發(fā)商是“全能型”的，就像“廠長”，融資、資產(chǎn)管理、設計和營銷等什么都做，“包打天下”。這種模式的“利潤”是制造和加工，“靠的是成本競爭和加工品質、快速流通、大規(guī)模?！薄跋愀勰Ｊ揭粋€較典型的特征，就是以銀行貸款為主要融資手段進行房地產(chǎn)開發(fā)運作?！睙o疑，就生產(chǎn)方式這個層面而言，中國現(xiàn)行的主流開發(fā)模式仍舊是“香港模式”。

　　另外一種就是所謂的“美國模式”，簡單來說就兩條：一是高度的專業(yè)化細分，在價值鏈過程中每個人做一段；二是發(fā)達的不動產(chǎn)金融，促使價值鏈每一段的財務安排多樣化和快速的進入退出，保持風險的分散化。在馮侖看來，“美國模式”下，開發(fā)商更像一個“導演”，所做的工作，就是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的無縫對接。

　　隨著來自前述政策、市場環(huán)境以及企業(yè)自身戰(zhàn)略、視野等一系列的調整，“香港模式”日漸為人所詬病，“美國模式”開始逐漸受到推崇，一個顯見的事實是，目前在中國房地產(chǎn)界隱約可見各種“美國模式”的變體。正如范睿所言，更多的人只是學了“美國模式”的前半程，比如引入戰(zhàn)略投資概念?！叭珀柟?00，其合作伙伴是兗州煤礦局。泰達和萬通的合作，也是這個意味。”

　　對于根深蒂固的傳統(tǒng)開發(fā)模式而言，這一轉變已初具革命意義。它的進一步放大，無疑會顛覆中國傳統(tǒng)的房地產(chǎn)生產(chǎn)方式。但問題是，無論漸遠漸去的“香港模式”，還是姍姍而來的“美國模式”，都要經(jīng)歷一場中國式的本土化改造。

　　張維倫就曾提出這樣的想法，所謂的“中國模式”，應該是“比‘香港模式’少做一點、比‘美國模式’多做一點”的模式。通俗地講，它比香港開發(fā)商少做的，是把金融這個環(huán)節(jié)剝離出去，交給專門的投資人去做；而它比美國開發(fā)商多做的一點，是對房地產(chǎn)操作的定位和管理。

　　這個觀點基于兩個基本判斷：，中國內地比香港大，因而在中國內地，跨區(qū)域裂變式的開發(fā)，一定要有社會分工。張維倫說，“所以中國開發(fā)商不能做太多，做太多精力分散。”，中國的產(chǎn)業(yè)化程度不高，即便很多所謂的“專業(yè)公司”，仍舊沒有達到和其他專業(yè)公司無縫對接的專業(yè)程度，因而需要專業(yè)的管理公司指導、監(jiān)督。

　　上述模式可以用偉業(yè)顧問總經(jīng)理林潔的一句調侃概括，“香港模式加美國模式除二，等于中國模式”。基于這種模式，房地產(chǎn)運作的

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