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三條人文主線破解“異地化管理”難題
編輯:海南房產(chǎn)網(wǎng) 發(fā)布日期:2016-09-10 00:00:00 有效期:發(fā)布當(dāng)天 閱讀 908 次
三條人文主線破解“異地化管理”難題
——崇尚標(biāo)桿企業(yè)的“文化管理”是中小企業(yè)的運(yùn)營誤區(qū)
作者:戴欣明
本文刊載在中國房地產(chǎn)主流雜志《城市開發(fā)》第六期
當(dāng)我們困惑企業(yè)異地發(fā)展,管理半徑加大了,管理的有效性的效力開始遞減,寄托于企業(yè)文化管理的時(shí)候,一個(gè)看似普遍的問題也預(yù)示著我們的企業(yè)管理應(yīng)該升級(jí)了。
■混沌:強(qiáng)調(diào)“文化管理”,減少集團(tuán)企業(yè)異地有效管理半徑
關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能;共同價(jià)值觀、風(fēng)格、人員通常被認(rèn)為是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素;前者是美國式的理性“硬”管理,后者的關(guān)注是日本式“軟”管理風(fēng)格,嘗試與結(jié)合還是問題多多。一些企業(yè)認(rèn)為是“文化管理”的強(qiáng)化不夠,而戴欣明認(rèn)為更多的是“人文管理”的缺失。
基于價(jià)值觀的“文化管理”,是一種以人為,以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式。其實(shí),這種管理對(duì)于那些已經(jīng)擁有強(qiáng)勢母體文化的企業(yè)比較適合,諸如萬科、中海等集團(tuán)公司。但是對(duì)于地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)來講,在母體文化欠缺的情況下,真正能夠起到管理效力的是“人文管理”,因?yàn)椤拔幕芾怼笔怯缮现碌摹肮芾砟J健?,而“人文管理”正好相反?/FONT>
“文化管理”強(qiáng)調(diào)的是成員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同,對(duì)于成員屬于被動(dòng)性管理,強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化的傳承,成員需要或必須要接受的“制度”之一,只是表現(xiàn)的形式不同而已。
“人文管理”,即按照不同人的不同需求進(jìn)行分層次的管理,著重于激勵(lì)人的自覺性。通過滿足不同人的人性需求,激發(fā)其主觀積極性和創(chuàng)造性,構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢,屬于參與式管理。
文化管理在強(qiáng)調(diào)共有價(jià)值觀的同時(shí),忽略了人性的一面,一味地強(qiáng)調(diào)“文化管理”其實(shí)是在減少異地有效管理半徑,關(guān)注人性的“人文管理”是沒有界限的,人性是對(duì)人的尊重,也是對(duì)客戶的尊重;“人文管理“是體恤人內(nèi)心靈魂的管理。
■作繭:“文化”與“人文”是價(jià)值觀與人性的對(duì)壘
“員工萬科化”是很多企業(yè)認(rèn)為這是標(biāo)桿企業(yè)較值得學(xué)習(xí)的地方,簡而言之,是諸多企業(yè)想把管理“做成”簡單化的一種潛意識(shí)行為。
如果說“文化管理”是企業(yè)管理的較高境界,如果說那些“標(biāo)桿企業(yè)”的企業(yè)文化是那么的杰出就不應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)問題,更不可能與“質(zhì)量門”沾邊。這也說明企業(yè)“文化管理”不單有形式的狀態(tài)存在,還是有局限的,為了“文化管理”而存在,反而是“文化管理”限制了企業(yè)異地發(fā)展與管理,因?yàn)椤拔幕芾怼睂?duì)人性的尊重是有限的,往往是企業(yè)我行我素,“質(zhì)量門”就是忽略置業(yè)者的存在的佐證之一。
涉及到人的管理,頭先就會(huì)遇到價(jià)值觀的撞擊,中小企業(yè)的文化會(huì)隨著老板本身的不同而不同。
大企業(yè)的文化,由于企業(yè)的相對(duì)公有性,文化可以上升到制度層面解決,甚至成為抵御外來訴求的一種手段,暨“店大欺客”,遇到質(zhì)量問題反而大企業(yè)拖拉。
從個(gè)人角度,有的人就是為了“遵守”而“過來”那些“標(biāo)桿”企業(yè)工作,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己工作仕途上的“成功”;在簡歷上實(shí)現(xiàn)漂亮的一筆。
■誤區(qū):異地拓展,應(yīng)該誰給誰“洗腦”?
企業(yè)是個(gè)容納不同人不同文化的“社區(qū)”。
企業(yè)存在的目的較重要之一就是盈利,一切以賺錢為目的,圍繞這個(gè)目的就必須能夠容納不同文化的存在。
通常,一些企業(yè)自認(rèn)為有了很好的“文化管理”體系,經(jīng)常給成員“洗腦”;“洗腦”是基于企業(yè)有強(qiáng)大的品牌力下的行為,有其特殊的意義。但是對(duì)于中小企業(yè)的高層管理人員而言,很有可能就不適合,有時(shí),反而需要這些人給企業(yè)“洗腦”。
企業(yè)無時(shí)無刻不在進(jìn)行小的變革,當(dāng)企業(yè)沒有外來文化沖擊的情況下,這種文化本身就會(huì)產(chǎn)生惰性,對(duì)市場
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