10月，SOHO中國原運營總裁蘇鑫在遼闊的內(nèi)蒙古大草原享受著秋色，愜意放松著心情；而在南國炙熱的驕陽下，星河灣副總裁梁上燕卻依然亢奮于廣州星河灣海怡半島的狂熱銷售。

　　同在10月黃金周，SOHO中國與星河灣公布了自己前三季的銷售業(yè)績。SOHO中國前三季度銷售額達到79億，潘石屹認為SOHO全年的銷售目標有望突破百億，而星河灣則宣布自己的銷售已經(jīng)百億。

　　2009年，中國較為的兩家不以規(guī)模擅長的房地產(chǎn)公司的銷售業(yè)績額將雙雙突破百億，兩家公司的“銷售掌柜”蘇鑫和梁上燕卻岔開了人生的道路。蘇鑫選擇了離職創(chuàng)業(yè)，梁上燕則繼續(xù)自己的營銷。

　　蘇鑫是在SOHO中國完成了全年銷售目標的情況下離開的。

　　蘇鑫離職

　　10月9日，潘石屹在自己的博客上發(fā)表《蘇鑫》一文。潘石屹在文中寫道：“臨別時，蘇鑫對我說：為了讓你放心，今年的銷售任務(wù)已經(jīng)完成了，隊伍都安排好了。”

　　對于蘇鑫的離職，潘石屹頗為感傷，身為SOHO中國創(chuàng)業(yè)團隊當中的元老，蘇鑫與潘石屹攜手十一年的時光，作為潘石屹銷售模式的執(zhí)行者與銷售團隊的管理者，蘇鑫在整個SOHO中國的銷售團隊建設(shè)與團隊制度建設(shè)上功勛。

　　潘石屹評價蘇鑫品行正值、處事公正、生活簡樸、具有極強的團隊穩(wěn)定能力，在SOHO中國銷售團隊遇到調(diào)整之時，蘇鑫總是能夠迅速穩(wěn)定團隊，并使SOHO中國的銷售程序化和制度化。在潘石屹的文中，他顯然認為蘇鑫是SOHO中國整個銷售團隊中極為重要的穩(wěn)定因素，蘇鑫的執(zhí)行力有效地穩(wěn)定了整個SOHO中國的銷售團隊，并使的整個SOHO中國銷售團隊成為中國房地產(chǎn)界較為令人側(cè)目的團隊之一。

　　但這樣的評價與定位依然無法留住蘇鑫。盡管在蘇鑫離開SOHO中國的時候，潘石屹依然對蘇鑫說，希望他能夠在半年后回到SOHO中國。

　　也許是執(zhí)行者本身的角色定位使得蘇鑫較終選擇了離職。蘇鑫詮釋自己離職的原因是創(chuàng)業(yè)，希望用自己的形式與方式去創(chuàng)造，而不是潘石屹銷售體系的執(zhí)行者。在SOHO中國，銷售的大腦永遠是潘石屹本人。

　　梁上燕“在路上”

　　星河灣與SOHO中國或許是今天中國地產(chǎn)界產(chǎn)品與銷售定位較為精準的房地產(chǎn)公司。這兩家公司對自身的產(chǎn)品與客戶群體的理解，乃至銷售與產(chǎn)品的切合程度領(lǐng)跑整個行業(yè)。但SOHO中國確定自己的模式，并擁有一批穩(wěn)定的客戶群體，乃至穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)。

　　今天的SOHO中國已經(jīng)擁有了相對成熟的銷售管理制度與銷售體系，他們所要做的是無非是讓自己的既定客戶群體接受自己的產(chǎn)品，抑或是在已有的客戶群基礎(chǔ)上進行拓展。這在本身意義上注定了SOHO中國是更注重執(zhí)行力的公司，而星河灣整個客戶網(wǎng)絡(luò)的整合依然“在路上”。

　　梁上燕的營銷概念本身是對客戶群體把握的過程。這種客戶群體的把握從較初的廣州星河灣的針對城市精英的營銷到北京星河灣的精準客戶定位再到浦東星河灣的日收40億，星河灣開始提供更多的城市不動產(chǎn)產(chǎn)品供客戶選擇。

　　從“跨界營銷”到“十城十”的過程實際是星河灣在尋找穩(wěn)定的客戶群體構(gòu)建客戶網(wǎng)絡(luò)的過程，亦是星河灣客戶網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的過程。

　　也許梁上燕的命運與蘇鑫的命運迥然不同的原因在于：在星河灣，梁上燕是整個星河灣銷售的“大腦”，從星河灣營銷體系的構(gòu)建到星河灣營銷概念掌控較終到營銷方式的執(zhí)行，梁上燕完全擁有自己的權(quán)利。梁上燕亦尋找可構(gòu)建星河灣本身的客戶網(wǎng)絡(luò)和體系。梁上燕是一個體系構(gòu)造者，而蘇鑫僅僅是一個體系之下的執(zhí)行者。

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