集團化就是大運營體系

集團化運營管理理念，對應于集團化運作它實際上就是統(tǒng)籌的大局觀下的“高效、可靠”的大運營體系，相對于傳統(tǒng)的管理更注重管理的體系化、規(guī)范制度化。

如何用統(tǒng)籌的大局觀下的“高效、可靠”的大運營體系設計企業(yè)架構(gòu)和管理流程？

我們先看看房地產(chǎn)行業(yè)項目運作的內(nèi)在結(jié)構(gòu)由哪些環(huán)節(jié)組成。

從一個項目的基本單元入手，圍繞項目從開始到結(jié)束展開的運行環(huán)鏈應是三組，即工程施工的組鏈、營銷組鏈以及復合的資金運作組鏈，這三個組鏈應環(huán)環(huán)相扣才能保障項目運行的可靠，若達到環(huán)環(huán)相接將是運營管理效率的化。從運營的角度看，工程施工基本是從始至終的，所以這三個鏈組應以工程施工組鏈為主，圍繞工程的運行而運行。

為什么目前大多數(shù)的集團運營管理架構(gòu)設置不合理？就是因為大多數(shù)人沒能悟出個中內(nèi)涵，犯了兩方面的錯誤。，沒有從運營管理的深度去設計系統(tǒng)的運營管理構(gòu)架，片面地把房地產(chǎn)開發(fā)運作管理的各個環(huán)節(jié)平鋪開來，割裂了運營管理的系統(tǒng)性和連續(xù)性，因此不可避免地會在運營中出現(xiàn)環(huán)環(huán)無法高效相接的狀況，造成管理的“扯皮、低效內(nèi)耗、責任推諉”等現(xiàn)象。，對管理環(huán)節(jié)流程認識有誤區(qū)，人們通常認為房地產(chǎn)開發(fā)的運作“資金較重要”、“營銷較重要”，混淆了房地產(chǎn)管理架構(gòu)運作的主次關系。抓住資金、營銷不放手，以資金、營銷來設置管理架構(gòu)，因此就會出現(xiàn)運作中的種種不順手的情況，更有甚者會出現(xiàn)管理環(huán)節(jié)上的相克。資金與營銷對企業(yè)的確非常重要，但是放在運營管理的框架內(nèi)它只不過是圍繞工程運行的時段點和面，并不能作為運行管理的主線。

既然以工程施工為運行主線，在管理架構(gòu)設置上就要充分體現(xiàn)其系統(tǒng)的整體性、連續(xù)性與相互協(xié)調(diào)性，這就是我講的“大運營”的理念——把計劃、工程、營銷、資金、物業(yè)統(tǒng)統(tǒng)納入一個管理體系架構(gòu)，量化地把各部門之間職能的分工可靠地銜接起來，形成一個完整的管理序列。

大運營的管理理念設置的管理架構(gòu)是今后房地產(chǎn)開發(fā)運作管理的可靠模式。我們不妨在這里先把其架構(gòu)粗略地表示出來，即：塊是頭席運營官專業(yè)下設的計劃、考核部、規(guī)劃設計管理部、工程技術管理部、成本核算部、市政對接部、物業(yè)配合管理部、策劃、營銷管理部、資金部，管理的是統(tǒng)籌執(zhí)行公司項目目標的整體運行；塊是總經(jīng)理（或總裁）管理的企業(yè)發(fā)展部、財務部、行政部，是對企業(yè)發(fā)展的方向、目標以及企業(yè)文化的貫徹和企業(yè)的行政管理進行決策。

兩種集團化模式

有了大運營理念設置的管理架構(gòu)，作為集團化管理還需根據(jù)自身設定管理模式，并根據(jù)管理模式來修正適合自身運營的管理架構(gòu)內(nèi)在的職能權(quán)重比例。

集團化管理模式有兩種：

其一是“矩陣式”的管理模式：在總部，集中非常強的管理體系，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮下屬項目公司的運作；下屬項目公司采用盡量簡化精干的班子，可以減少相應的部門或者縮小簡化各個部門，按執(zhí)行目標管理來進行架構(gòu)配置。其二是“區(qū)域性公司經(jīng)理合伙人式”：以區(qū)域的公司為單位自主經(jīng)營獨立核算自負盈虧，按地域情況、投資比例規(guī)范盈利率，按集團總體計劃目標進行上繳利潤的分配，按集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行區(qū)域市場的擴張，按區(qū)域擴張的規(guī)模進行自身人力資源需要配置的調(diào)整，按集團產(chǎn)品品牌的設定打造集團效應的多元化序列產(chǎn)品。

“矩陣式”的管理模式有利于企業(yè)快速擴張的需要，降低管理成本。但是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的連續(xù)性、穩(wěn)定性差。“區(qū)域經(jīng)理合伙人式”的管理模式有利于企業(yè)穩(wěn)步成長，保障企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的連續(xù)性，化地用知本放大資本投入的回報，但要按此實施，需要企業(yè)必須達到一定的成熟度方可。

房地產(chǎn)大運營的理念設置的管理架構(gòu)相對于上述兩種運作模式就是一個管理權(quán)重的調(diào)整問題，在集團化運營管理上對于矩陣式管理架構(gòu)的權(quán)重要向上調(diào)，對于區(qū)域經(jīng)理合伙人式管理架構(gòu)的權(quán)重要向下調(diào)。把管理的決策權(quán)與管理的經(jīng)營執(zhí)行權(quán)按頭長職能明晰分開，達到運作的職權(quán)統(tǒng)一。

選聘管理者

集團化管理模式根據(jù)自身發(fā)展條件確定后，大運營理念的管理架構(gòu)就能有針對性地修正到位，相應的管理流程就不難制定，至此我們說，現(xiàn)代企業(yè)集團化運營管理架構(gòu)從硬件上已經(jīng)建立，更關鍵的就是選聘配合實施管理的——執(zhí)行官。

因為目前大多數(shù)的集團公司尚在高速成長期，比較適合“矩陣式”的管理模式，所以下面主要是針對“矩陣式”的管理模式闡述集團管理決策者人選的要求。

集團總裁——負責企業(yè)管理的決策，組織制定企業(yè)近、中、長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)經(jīng)營目標，落實企業(yè)文化，培養(yǎng)、選拔、考核、任命下級總經(jīng)理，開發(fā)新項目。集團總裁的人選要求在宏觀上有一定的前瞻性，具有組織戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，熟悉房地產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié)，有很強的綜合能力，具有良好的對市場的敏感性。眾所周知，房地產(chǎn)的選項立項應有一個詳實的可行性研究報告，通過報告的理論分析與數(shù)字計算說明項目是否可行，但對項目的決策絕不是僅憑一個可行性研究報告就可定論的，因為房地產(chǎn)是動態(tài)發(fā)展的，決策者對市場的敏感性也是決策的重要依據(jù)。

頭席運營官——負責集團全部開發(fā)項目（公司）運營管理工作，考核集團目標執(zhí)行情況，為項目的立項定位提供技術服務支持。作為集團頭席運營官的人選，從管理意義上講應比總裁能力更強。頭先是必須具備 項目總經(jīng)理的水平、全盤操控運作項目的能力，在此基礎上才是其職能能力，即：有良好的大局觀和執(zhí)行力，擅長統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、擅于運籌帷幄和“彈鋼琴”的工作方法，忙而不亂，擅長處理疑難雜癥和突發(fā)事件，為人正派、講道理、個人素質(zhì)和凝聚力強，業(yè)務全面業(yè)務能力強，個人眼界寬知識面寬，擅長學習和總結(jié)，具有極強的綜合能力。

（作者系現(xiàn)居鄭州的房地產(chǎn)評論人）

(作者：劉曉新)