2010年，萬科總裁郁亮減肥有效，瘦了10斤，已經(jīng)沒有肚腩，主要方法是一周健身一次，晚上不吃主食。 　　與此同時(shí)，萬科管理架構(gòu)也在瘦身，明源地產(chǎn)研究院指出，“萬科對(duì)總部和區(qū)域的管理在近兩年有顯著變化，2009年萬科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人左右，2010年萬科總部從180人變?yōu)?40人，更重要的是將融資投資營(yíng)銷部門合并，將工程采購(gòu)質(zhì)量合并?！? 　　為了適應(yīng)未來超過3000億的銷售規(guī)模，萬科向“輕總部”的管理模式轉(zhuǎn)向已然明朗，雖然對(duì)于這些調(diào)整，也有萬科合作方的員工私下抱怨：萬科的內(nèi)部架構(gòu)很混亂。 　　已經(jīng)留學(xué)哈佛的王石還有更大的社會(huì)理想，王石想的是如何讓萬科成為社會(huì)的標(biāo)桿，而不再委曲求全做事情。王石認(rèn)為自己作為萬科的管理者，有著委屈求全十年媳婦熬成婆的經(jīng)歷，萬科發(fā)展的歷史就是在灰色探索中走正規(guī)的路。 　　目前，萬科實(shí)施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級(jí)管理架構(gòu)。總部的職能主要是資金的調(diào)配、人員組織的管控和考核。這是一個(gè)以垂直式為主的管理架構(gòu)，層層匯報(bào)、審批，逐級(jí)分解任務(wù)，逐級(jí)對(duì)應(yīng)考核，逐級(jí)把控風(fēng)險(xiǎn)。 　　這套管理架構(gòu)起步于2005年，成型于2008年。郁亮在接受媒體采訪時(shí)指出，“應(yīng)該說，在1000億元達(dá)標(biāo)的過程中，這樣的管理架構(gòu)很大程度上提高了從決策到執(zhí)行的效率，使萬科的應(yīng)變速度很快。” 　　實(shí)際上，王石一直強(qiáng)調(diào)管理架構(gòu)對(duì)萬科的重要性。1997年年末，王石就把萬科集團(tuán)銷售收入即將突破50個(gè)億作為公司發(fā)展的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，在各個(gè)會(huì)議上不斷提起，說這將對(duì)公司的管理能力和管理架構(gòu)提出完全不同的要求。 　　在2010年末，王石念茲在茲的是，如何為萬科搭建起3000億后的管理平臺(tái)。 　　郁亮認(rèn)為，萬科應(yīng)付兩三千億的平臺(tái)是不用搭建的，在過去三四年間已經(jīng)搭好這個(gè)平臺(tái)。萬科在2007年達(dá)到500億年銷售額時(shí)著手搭建千億平臺(tái)，2007年所做的準(zhǔn)備讓萬科區(qū)域一線的管理架構(gòu)趨于成熟，是一個(gè)成熟到能夠?qū)崿F(xiàn)兩三千億的平臺(tái)?，F(xiàn)在需要考慮的是兩三千億以后的平臺(tái)怎么搭建。 　　而“輕總部”的架構(gòu)，也意味著類似北京萬科總經(jīng)理毛大慶這樣的地方實(shí)力派，能夠調(diào)動(dòng)更多的資源。 　　王石認(rèn)為，我把萬科2010年定位為萬科持續(xù)發(fā)展的元年就是這個(gè)意思，現(xiàn)在看到的萬科的規(guī)模才剛剛開始。還有五年時(shí)間三千億，實(shí)際上很簡(jiǎn)單?！拔襾磉@樣講吧，現(xiàn)在萬科才舒展開去做了，實(shí)際上相當(dāng)部分來講是委曲求全。” 　　據(jù)說，王老板更曾在在集團(tuán)年會(huì)上說，他有一個(gè)夢(mèng)想，5年內(nèi)一線老總?cè)ヒ姽賳T的時(shí)候可以說：我不喝。王石說，“因?yàn)槲疫@樣不酗酒，不但是保護(hù)了萬科的員工，萬科有點(diǎn)影響力了。我也力圖在社會(huì)上提倡一種新的風(fēng)氣，酗酒除了對(duì)GDP有點(diǎn)好處對(duì)稅收有點(diǎn)好處之外，對(duì)民族沒有好處。” 　　王石想的，是如何讓萬科成為社會(huì)的標(biāo)桿。王石說，我們希望，萬科較好像索尼、松下、豐田公司這樣對(duì)日本的社會(huì)進(jìn)程產(chǎn)生影響，而不僅是他的產(chǎn)品。

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