萬科已著手搭建“后千億”時代 提前完成千億元的銷售額，使得萬科已經進入“后千億”時代。萬科總裁郁亮昨日對本報記者表示，萬科在三年前就已著手“后千億”發(fā)展平臺的搭建。在明年政策調控延續(xù)的情況下，萬科明年的銷售額不會少于1000億元。 　　發(fā)展“后千億”平臺需要戰(zhàn)略 　　萬科1日公告稱，其銷售金額已達1000.6億元，標志著萬科進入“后千億”時代。萬科總裁郁亮表示，實際上，從2007年開始，萬科內部就已經在搭建這一個持續(xù)平臺。比如人才的引進，北京公司總經理毛大慶就是通過人才引進計劃進入萬科的。此外，規(guī)模擴大，總部不可能對接一線公司，區(qū)域的設立、調整，以及對于不追求高利潤的發(fā)展模式從上至下在經營認識上的統(tǒng)一等問題，萬科花了三年時間解決。 　　郁亮認為，發(fā)展千億公司的平臺與“后千億”平臺的區(qū)別在于，前者可以依靠人海戰(zhàn)術，而后者需要戰(zhàn)略?！肮驹酱?，受到行業(yè)波動的影響越大。要試圖去找那些在行業(yè)里面受到波動影響較小的領域。比如，聚焦主流的普通住宅產品；貫徹縱深戰(zhàn)略，注重二、三級市場拓展，收縮波幅。 北京作為“特區(qū)”之一發(fā)展 　　今年，除萬科總體的銷售規(guī)模過千億外，萬科北京公司的銷售額度也超過100億元，成為目前萬科體系下除總部所在地深圳外的先進一個過百億分公司。 　　郁亮表示，目前，萬科旗下的公司分為四級，北京、深圳、上海作為領跑型公司，可以作為“特區(qū)”發(fā)展，這些地區(qū)對非住宅要求都在提高， 比如北京萬科在嘗試做商業(yè)綜合體，以及在CBD收購的贏嘉項目，都是創(chuàng)新嘗試?！疤貐^(qū)”型公司本身實力較強，所處城市又有內外部發(fā)展的條件。 　　據了解，目前萬科已經確定在北京設立其除東莞之外的家研究基地，還將在老年住宅等方面有所嘗試。 - 對話 　　“不依賴資本規(guī)模擴張增長” 　　記者：國家調控政策正在推進保障房建設進程，商品住宅未來是否會受沖擊？ 　　郁亮：保障房是房地產行業(yè)的保護。未來住房供應結構里面，保障房供應占比能否提高，是衡量此次調控是否成功的一個指標。保障房大量入市對商品房開發(fā)商帶來的沖擊與影響是有的。但保障房與商品住宅服務對象不一樣。在商品住宅領域，受到政策鼓勵的是頭次置業(yè)、頭次改善性的住房，從這一點與萬科的產品結構相符，公司是不需要改變目前的戰(zhàn)略。 　　記者：萬科為什么能夠在調控年提前完成千億銷售計劃？ 　　郁亮：調控后的市場從供應層面，供求關系已經發(fā)生逆轉。 　　萬科能夠完成這樣的業(yè)績，主要是聚焦主流的普通住宅、快速周轉、向二、三線城市發(fā)展的縱深戰(zhàn)略貫徹成功。今年執(zhí)行這三個戰(zhàn)略的企業(yè)都做得還不錯。但領跑公司的領跑業(yè)績不代表全行業(yè)的現狀。 　　記者：調控下融資渠道收緊，萬科怎樣應對？ 　　郁亮：苦中作樂。一個策略就是廣泛合作，以前是兩個人合作拿地開發(fā)項目，現在延續(xù)，或者“三分之一”合作，甚至“四分之一”合作。此外，萬科也一直在從外延式發(fā)展向內涵式增長方向努力。簡單的說是，不依賴于資本規(guī)模擴張帶來增長，不依賴于股東給錢來發(fā)展。過去3年，萬科沒有融資過一分錢，也從500億的規(guī)模做到1000億。 - 預測 　　未來十年萬科規(guī)模超3000億 　　昨日，在中國企業(yè)專業(yè)年會上，萬科董事長王石表示，2004年萬科成立20周年，跟過去20年相比，復合增長率為30%。當時，萬科制定的未來10年計劃是，預計2014年營業(yè)額達1000億元。但今年12月1日，萬科提前4年完成目標。當時制定計劃時，萬科是將之后6年的基本復合增長率按25%估算的，但是實際上這個數據高于預計。 　　王石預計，未來4年，萬科的復合增長率保守預計在20%，到2014年萬科的營業(yè)收入將恰好過2000億，如增長率達25%就是2400億。但從2014年往后，業(yè)內認為，整體經濟增長會放慢，保守預計，那6年萬科假定增長率降到10%。那么從現在開始未來10年，也就是2020年，萬科的規(guī)模也將超過3000億。 萬科已著手搭建“后千億”時代 提前完成千億元的銷售額，使得萬科已經進入“后千億”時代。萬科總裁郁亮昨日對本報記者表示，萬科在三年前就已著手“后千億”發(fā)展平臺的搭建。在明年政策調控延續(xù)的情況下，萬科明年的銷售額不會少于1000億元。 　　發(fā)展“后千億”平臺需要戰(zhàn)略 　　萬科1日公告稱，其銷售金額已達1000.6億元，標志著萬科進入“后千億”時代。萬科總裁郁亮表示，實際上，從2007年開始，萬科內部就已經在搭建這一個持續(xù)平臺。比如人才的引進，北京公司總經理毛大慶就是通過人才引進計劃進入萬科的。此外，規(guī)模擴大，總部不可能對接一線公司，區(qū)域的設立、調整，以及對于不追求高利潤的發(fā)展模式從上至下在經營認識上的統(tǒng)一等問題，萬科花了三年時間解決。 　　郁亮認為，發(fā)展千億公司的平臺與“后千億”平臺的區(qū)別在于，前者可以依靠人海戰(zhàn)術，而后者需要戰(zhàn)略。“公司越大，受到行業(yè)波動的影響越大。要試圖去找那些在行業(yè)里面受到波動影響較小的領域。比如，聚焦主流的普通住宅產品；貫徹縱深戰(zhàn)略，注重二、三級市場拓展，收縮波幅。

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