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用人文管理模式銜接企業(yè)品牌與企業(yè)文化
編輯:海南房產(chǎn)網(wǎng) 發(fā)布日期:2016-09-10 00:00:00 有效期:發(fā)布當(dāng)天 閱讀 1291 次
用人文管理模式銜接企業(yè)品牌與企業(yè)文化
——如何有效地管控才能保證集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性?
文/戴欣明
雖然,地產(chǎn)集團的每種管控模式因企業(yè)業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度,區(qū)域發(fā)展等不同而各有特點,但是,由于不同的人實施的管控,同樣的管控模式其實施結(jié)果也不盡相同。筆者認為這同人文管理有關(guān)。在品牌資產(chǎn)成為核心資產(chǎn),文化成為企業(yè)靈魂的今天,保證集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性能使企業(yè)的競爭力大大加強,然而,在這個方面從程序化角度實施管控的集團不占少數(shù),反而能形成一致性效能的卻少之又少。我認為這不是程序化本身的“技術(shù)管理”問題,而是如何讓管理的藝術(shù)化的問題沒有解決好造成。
集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性管控的難點在于如何選拔、培養(yǎng)、任用合適的人;解決人的問題,不單解決品牌與文化的融合與傳承,也解決企業(yè)的其它問題。在此,筆者認為要理順以下“三層一點”:
一、 決策層:集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化需協(xié)同培育
中國房地產(chǎn)界在經(jīng)歷了2007年一度不用營銷的時代,如今已快速地步入了由品牌與文化協(xié)作效應(yīng)帶來的附加價值的地產(chǎn)消費時代,房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為品牌、文化與綜合實力的較量。由于品牌相對企業(yè)文化而言具有顯現(xiàn)性、公眾性。品牌意味著解決客戶需求、占領(lǐng)市場,獲取超額利潤。也如沿海地產(chǎn)集團品牌管理副總經(jīng)理劉海波在談到萬科的品牌價值時說,萬科房地產(chǎn)的每平方米的價格中至少有1000元是品牌創(chuàng)造的,這個價值估量是有目共睹的。
我們無可置疑,萬科在集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化方面具有一致性,萬科這么多年已經(jīng)形成自己的品牌與文化體系,其他集團不可能原封不動地復(fù)制其模式的,這里不單是有個的人物:王石,還因為一直以來堅持品牌建設(shè)與文化建設(shè)同時邁進,協(xié)調(diào)發(fā)展。雖然還有其它因素,但是更主要的是形成了自己獨特的企業(yè)的文化內(nèi)涵,就像在萬科就職就是職業(yè)生涯的上寫上輝煌的一頁。
我的一位朋友是位職業(yè)經(jīng)理人,較近去了一家集團企業(yè),任副總裁同時出任珠海分公司總經(jīng)理,如今,這家集團在介紹這位經(jīng)理人時說,他從萬科出來。他的確曾經(jīng)在萬科工作過7年的時間,之后去了一個A集團公司工作6年,負責(zé)該公司在房地產(chǎn)方面的業(yè)務(wù),在成都、揚州以及深圳等地工作,有不錯的薪酬。作為我的朋友,我問他,為什么離開工作6年多的公司,他說了一句:“主要是企業(yè)文化方面的原因!干活干的不爽。”現(xiàn)在,他在介紹自己的時候也說以前在萬科工作,好像他壓根就沒有在A集團公司工作6年這個經(jīng)歷。
阿里巴巴董事局主席馬云說,員工工作的目的不僅包括一份滿意的薪水和一個好的工作環(huán)境,也包括在企業(yè)中快樂地工作。案例中的職業(yè)經(jīng)理人寧可不要6年的經(jīng)歷,說明這段經(jīng)歷是他想忘卻的。因為他說,在萬科的每都是其職業(yè)生涯的積淀。而那間實業(yè)集團只是給了他工作經(jīng)驗以及高薪,沒有給他生活的意義。
其實剛剛說到的A集團公司在程序化管理做的很好,在各個領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的不錯,文化方面也有自己的發(fā)展軌跡。但是,到現(xiàn)在也沒有建立起一個被大家認可的品牌,不是不想建立品牌,而是在品牌管控上一直處于文化的制約之中,這個制約主要在于集團決策層的思維模式下的文化模式:只要賺錢就行,品牌就是為了賺錢。致使品牌與文化之間各走各路,也造成我那位朋友另謀高就?;蛘哒f,集團企業(yè)品牌與企業(yè)文化是分開管理的。這無不說明一個問題,那就是集團掌舵人在整個企業(yè)品牌與文化一致性之間所扮演的角色的重要性。這個方面的思維錯誤,就不可能有集團品牌與企業(yè)文化之間的一致性。也就是說,頭先品牌主張與企業(yè)文化主張不能出現(xiàn)不一致思維。而萬科明顯地已經(jīng)解決了這個問題。
二、 管控層:用人文管理銜接集團品牌與企業(yè)文化
美國一間的跨國企業(yè)連續(xù)解職幾個CEO,當(dāng)董事局主席談到為什么要解聘他們時說,他們在很多方面都是非常杰出的,聰明、積極、肯干、有熱情……唯獨不尊重下屬,不能給下屬以關(guān)懷,沒有員工的努力工作,企業(yè)不可能強大。這是管理層忽略了人文管理使然。
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