用人文管理模式銜接企業(yè)品牌與企業(yè)文化

——如何有效地管控才能保證集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性？

文/戴欣明

雖然，地產(chǎn)集團(tuán)的每種管控模式因企業(yè)業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度，區(qū)域發(fā)展等不同而各有特點(diǎn)，但是，由于不同的人實(shí)施的管控，同樣的管控模式其實(shí)施結(jié)果也不盡相同。筆者認(rèn)為這同人文管理有關(guān)。在品牌資產(chǎn)成為核心資產(chǎn)，文化成為企業(yè)靈魂的今天，保證集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性能使企業(yè)的競爭力大大加強(qiáng)，然而，在這個(gè)方面從程序化角度實(shí)施管控的集團(tuán)不占少數(shù)，反而能形成一致性效能的卻少之又少。我認(rèn)為這不是程序化本身的“技術(shù)管理”問題，而是如何讓管理的藝術(shù)化的問題沒有解決好造成。

集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化的一致性管控的難點(diǎn)在于如何選拔、培養(yǎng)、任用合適的人；解決人的問題，不單解決品牌與文化的融合與傳承，也解決企業(yè)的其它問題。在此，筆者認(rèn)為要理順以下“三層一點(diǎn)”：

一、  決策層：集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化需協(xié)同培育

中國房地產(chǎn)界在經(jīng)歷了2007年一度不用營銷的時(shí)代，如今已快速地步入了由品牌與文化協(xié)作效應(yīng)帶來的附加價(jià)值的地產(chǎn)消費(fèi)時(shí)代，房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為品牌、文化與綜合實(shí)力的較量。由于品牌相對(duì)企業(yè)文化而言具有顯現(xiàn)性、公眾性。品牌意味著解決客戶需求、占領(lǐng)市場，獲取超額利潤。也如沿海地產(chǎn)集團(tuán)品牌管理副總經(jīng)理劉海波在談到萬科的品牌價(jià)值時(shí)說，萬科房地產(chǎn)的每平方米的價(jià)格中至少有1000元是品牌創(chuàng)造的，這個(gè)價(jià)值估量是有目共睹的。

我們無可置疑，萬科在集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化方面具有一致性，萬科這么多年已經(jīng)形成自己的品牌與文化體系，其他集團(tuán)不可能原封不動(dòng)地復(fù)制其模式的，這里不單是有個(gè)的人物：王石，還因?yàn)橐恢币詠韴?jiān)持品牌建設(shè)與文化建設(shè)同時(shí)邁進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。雖然還有其它因素，但是更主要的是形成了自己獨(dú)特的企業(yè)的文化內(nèi)涵，就像在萬科就職就是職業(yè)生涯的上寫上輝煌的一頁。

我的一位朋友是位職業(yè)經(jīng)理人，較近去了一家集團(tuán)企業(yè)，任副總裁同時(shí)出任珠海分公司總經(jīng)理，如今，這家集團(tuán)在介紹這位經(jīng)理人時(shí)說，他從萬科出來。他的確曾經(jīng)在萬科工作過7年的時(shí)間，之后去了一個(gè)A集團(tuán)公司工作6年，負(fù)責(zé)該公司在房地產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在成都、揚(yáng)州以及深圳等地工作，有不錯(cuò)的薪酬。作為我的朋友，我問他，為什么離開工作６年多的公司，他說了一句：“主要是企業(yè)文化方面的原因！干活干的不爽?！爆F(xiàn)在，他在介紹自己的時(shí)候也說以前在萬科工作，好像他壓根就沒有在A集團(tuán)公司工作６年這個(gè)經(jīng)歷。

阿里巴巴董事局主席馬云說，員工工作的目的不僅包括一份滿意的薪水和一個(gè)好的工作環(huán)境，也包括在企業(yè)中快樂地工作。案例中的職業(yè)經(jīng)理人寧可不要６年的經(jīng)歷，說明這段經(jīng)歷是他想忘卻的。因?yàn)樗f，在萬科的每都是其職業(yè)生涯的積淀。而那間實(shí)業(yè)集團(tuán)只是給了他工作經(jīng)驗(yàn)以及高薪，沒有給他生活的意義。

其實(shí)剛剛說到的A集團(tuán)公司在程序化管理做的很好，在各個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的不錯(cuò)，文化方面也有自己的發(fā)展軌跡。但是，到現(xiàn)在也沒有建立起一個(gè)被大家認(rèn)可的品牌，不是不想建立品牌，而是在品牌管控上一直處于文化的制約之中，這個(gè)制約主要在于集團(tuán)決策層的思維模式下的文化模式：只要賺錢就行，品牌就是為了賺錢。致使品牌與文化之間各走各路，也造成我那位朋友另謀高就。或者說，集團(tuán)企業(yè)品牌與企業(yè)文化是分開管理的。這無不說明一個(gè)問題，那就是集團(tuán)掌舵人在整個(gè)企業(yè)品牌與文化一致性之間所扮演的角色的重要性。這個(gè)方面的思維錯(cuò)誤，就不可能有集團(tuán)品牌與企業(yè)文化之間的一致性。也就是說，頭先品牌主張與企業(yè)文化主張不能出現(xiàn)不一致思維。而萬科明顯地已經(jīng)解決了這個(gè)問題。

二、  管控層：用人文管理銜接集團(tuán)品牌與企業(yè)文化

美國一間的跨國企業(yè)連續(xù)解職幾個(gè)CEO，當(dāng)董事局主席談到為什么要解聘他們時(shí)說，他們?cè)诤芏喾矫娑际欠浅＝艹龅模斆?、積極、肯干、有熱情……唯獨(dú)不尊重下屬，不能給下屬以關(guān)懷，沒有員工的努力工作，企業(yè)不可能強(qiáng)大。這是管理層忽略了人文管理使然。