就這個話題，本報與北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人吳小燕、北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務副總經理楊鵬博、香港太平洋國際集團投資顧問有限公司頭席執(zhí)行官賈臥龍進行了深入討論。

運營隱患重重

中國房地產報：項目組式的房地產企業(yè)有哪些基本特征？

吳小燕：從組織架構的設置上看，通常項目組式的房地產企業(yè)往往是剛起步的公司，它們在規(guī)模上一般都比較小，包括開發(fā)的體量、數量比較小，開發(fā)項目所涉及的區(qū)域往往也不具備跨地域發(fā)展的特征；其次，這樣的企業(yè)在管理上比較松散，在經營上，從它們開發(fā)的產品上也看不出緊密的聯系與品牌特征；第三，這樣的企業(yè)往往比較“靈活”、“船小好掉頭”，它們對市場的反應非常敏銳。

楊鵬博：頭先，項目組式的公司是“等地拿”，而真正的企業(yè)是“計劃去”，后者會有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，如兩年之內進軍哪一個市場，而項目組式的公司對未來則是被動等待的心態(tài)。

其次，項目組式的公司對企業(yè)未來沒有明確的思路和框架，整個團隊對未來很茫然，不知道明天的發(fā)展會怎么樣，許多項目組式公司習慣將產品的銷售外包給專門的經紀公司，而不是自己組建銷售團隊的原因，一方面是為了降低成本，另一方面，也是因為他們很難告訴自己的員工，下一步會賣什么產品。

第三，項目組式公司有一個典型現象：忙的時候吐血，閑的時候發(fā)慌，因為通常他們手中就只有一個項目，在項目井噴時期極度忙碌，沒有項目時則無所事事，員工總是處于極度超負荷工作及工作量極度不飽和之間，無法科學地安排員工的工作量，員工的忠誠度也會很差，團隊的能力很少能支撐同時做三個以上的項目。

第四，項目組式的體系不投入管理，沉不下心來對細節(jié)追究和對品質提升，是一種短期行為，不會去花時間打造一支成形的團隊，吸引的只是一群賭徒，成與敗完全取決于老板的人脈和公關水平能力以及對商業(yè)機會的把握，對能人的依賴程度極高。

第五，這些公司的老板把做公司看成一種投機的游戲，也意識不到團隊的重要性。

中國房地產報：項目組式的房地產企業(yè)一般存在哪些問題？

賈臥龍：項目組式的經營模式大多情況是拿到一個項目成立一個團隊，項目和團隊屬于短期的臨時配合，項目結束則團隊解散，因此項目組式的房地產企業(yè)一般都存在管理制度、人事制度等行業(yè)管理和制度建設方面落后的問題。

頭先，項目組式的運營模式容易讓企業(yè)忽視品牌的建立和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃，造成房地產企業(yè)選擇的項目分散雜亂，從而導致企業(yè)抗風險能力下降，在規(guī)模化經營和和品牌化建設方面發(fā)展落后。

其次，項目組式的房企一般沒有形成產業(yè)化經營，缺乏專業(yè)化的分工和合作，在項目經營方面欠缺成本優(yōu)勢，項目成本管理水平落后，這將影響企業(yè)的綜合收益和實力的增強。

再次，項目組式的房企缺乏完善的企業(yè)內外制度，專業(yè)型和復合型的管理人才缺乏，這將不利于進一步提升企業(yè)及項目的水平和品質，導致項目開發(fā)和推廣模式缺乏創(chuàng)新，從而使得企業(yè)市場競爭力愈來愈弱，面臨被市場淘汰出局的風險。

項目組式的房地產企業(yè)不利于企業(yè)規(guī)?；⒓瘓F化方向的發(fā)展，從而使得企業(yè)資源無法得到優(yōu)化配置和利用，增加了房地產企業(yè)的風險指數和發(fā)展難度。

同時，房地產企業(yè)項目組的成員一般缺乏企業(yè)榮譽感和責任感，這不利于企業(yè)提供優(yōu)質的服務和產品創(chuàng)意，也使得很多項目組式房地產企業(yè)推出的產品同質化傾向明顯，阻礙了企業(yè)綜合競爭力的進一步增強。

吳小燕：項目組式房企暴露出來的問題可以反映在以下六個方面：，資源利用效率非常低，它們每做一個項目，都需要進行相關的人力資源、資金、財務等方面的配置，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。但是房地產項目具有很強的周期性，項目組式的公司在工作周期上有一個明顯放量的過程，這就導致這些公司的工作人員在不同的工作周期會出現“忙的忙死、閑的閑死”的現象；，經營上存在短視行為。這樣的企業(yè)在經營上往往只是為了一個項目而努力，“撈一把就走”，他們掙的都是“快錢”，就會為了短期的利益而犧牲一些長期的效益，包括品牌、工程質量等等，都不是他們關注的；第三，失控的風險非常大。由于這些公司往往由一兩個項目組成，在這樣的模式下，很容易導致老板和管理層之間的不信任；第四，缺乏統一的管理規(guī)范和標準。一個項目做得是否成功，很大程度上要取決于項目經理的個人經驗和能力，沒有一套統一的管理方法可借鑒；第五，沒有辦法形成組織的經驗。這些企業(yè)的開發(fā)經驗往往僅停留在項目經理的腦子里，作為企業(yè)來說無法沉淀出自己獨有的經驗和開發(fā)能力；第六，協同效率低下。不僅是項目與項目之間無法進行協同，項目部和其他職能部門之間也無法進行很好的協同。

惡化行業(yè)生態(tài)

中國房地產報：大量存在的項目組式的公司對房地產市場會產生哪些消極的影響？

賈臥龍：頭先是加劇了房地產行業(yè)人員的高流動性，這也影響了地產人員專業(yè)素質和水平的提高，使得我國房地產產品差別化越來越小，特色優(yōu)質的房地產產品越來越少，這不利于我國房地產業(yè)的持久發(fā)展和進一步提高。同時，一些項目組式的房地產公司并不重視企業(yè)品牌的經營，為了獲得短期的經濟效益搞售價格欺詐、囤房圈錢的行為，一些房地產產品質量低劣、延期交房，這不僅侵犯了購房者的合法權益，為房地產項目的質量和安全埋下了隱患，也為我國社會的穩(wěn)定和經濟安全帶來了威脅。

吳小燕：這一現象對這個市場的消極影響，就是導致機會主義盛行的心態(tài)。目前的市場上的確大量存在項目組式的房企，這些房企的老板們以一種賭徒式的心態(tài)做項目，為了盡可能地在短期獲得價值，甚至會不惜犧牲客戶的利益，乃至損害到整個行業(yè)的名譽。

楊鵬博：項目組式的公司大量存在，給這個市場帶來的影響是這個行業(yè)越來越浮躁，找不到真正的標桿，不知道到底應該去學習誰。集體的浮躁使這個行業(yè)不去關注性價比，無法沉下心去關注團隊建設和企業(yè)文化，而是整天花心思去揣摩市場政策的動向，總是抱著一個投機的心態(tài)去對待這個市場，為客戶創(chuàng)造價值、為員工帶來成長的老板微乎其微，這會使行業(yè)環(huán)境不斷惡化。中國地產業(yè)在中國老百姓和消費者心中是排名倒數的產業(yè)，一方面地產價格太昂貴與自己的根本住房需求之間產生矛盾使消費者對這個行業(yè)心存怨恨，另一方面，層出不窮的負面新聞使房企在老百姓心目中的地位也越來越低，如果有消費者對整個行業(yè)產生恐慌，將是這個行業(yè)的悲哀。

何去何從？

中國房地產報：房企想從項目組式的運營模式向可持續(xù)性的公司化方向轉變，具體需要在哪些方面做出變革？

賈臥龍：頭先要明確企業(yè)的定位和優(yōu)劣勢，堅持業(yè)務的專業(yè)化，通過長期的發(fā)展規(guī)劃提高企業(yè)的市場競爭能力；其次，還要重視人才培養(yǎng)和團隊的穩(wěn)定性，加強員工的專業(yè)性培訓和企業(yè)文化熏陶，從而為創(chuàng)造出品質杰出、創(chuàng)意獨特的地產項目做好基礎；再次，還要加強企業(yè)的內外制度建設，提高企業(yè)的管理水平，不斷加強房地產企業(yè)的經濟規(guī)模和品牌價值。只有這樣房地產企業(yè)才能逐漸解散臨時的項目組，從而建立一支穩(wěn)定持久競爭力強的專業(yè)團隊，逐漸向公司化方向發(fā)展。

吳小燕：在業(yè)務層面上，一個房企一定要明確自己的戰(zhàn)略導向，即要清楚自己是真正要經營一家企業(yè)，還是僅僅短期做一筆生意。如果想經營一家可持續(xù)性發(fā)展的房地產公司，就要先確立自己的長期目標。而這種長期目標簡單來說，有兩種途徑，一種是做大，一種是做強。想要做大的企業(yè)，可以暫時犧牲掉一部分短期的利益，先完成快速擴張，以犧牲短期利益的方式去換取發(fā)展空間；想要先做強的企業(yè)，不必急于短期內在開發(fā)數量和規(guī)模上取得多大的突破，而應采取一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的經營模式，強調“內功”，先立足于把產品做好，把管理體系搭建得更完善一些，把人員素質、管理水平、知識結構進行優(yōu)化和調整，為今后大跨步地前進奠定基礎。

在管理層面上，則需要提升管理的精細化與科學化。一方面是職責、權力的進一步明晰。比如說一個項目經理的權力和責任究竟是什么？這在很多項目組式的房企里都是一件說不清楚的事情，處在一種非常混亂的狀態(tài)，這對企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展是極為不利的。另一方面是工作標準的建立，盡量減少個人風格或能力對企業(yè)運作成敗的影響。

楊鵬博：要轉變，頭先企業(yè)家要完成精神層面的覺醒，開發(fā)自己的企業(yè)家精神。在微利時代或者說平均利潤時代，應關注性價比，關注長期的客戶投入，用真正做實業(yè)的心態(tài)和為客戶創(chuàng)造價值的心態(tài)，真正用使命感去經營自己的企業(yè)。其次，需要向杰出的房地產企業(yè)、向標桿去學習，要引導自己的整個團隊對未來發(fā)展的定位產生顛覆性的變革。必須讓企業(yè)跟上規(guī)模與規(guī)范的匹配速度，才能在這個市場上立于不敗之地。第三，企業(yè)家本人必須帶領公司的中、高管們，探討未來3至5年的發(fā)展計劃，并且建立保障這個計劃落地到位的運營管控體系。過去那些項目組式的公司想的只是銀行要什么、政府專業(yè)要什么，合作伙伴、股東要什么，今天是時候去問問客戶要什么，過去一直想要去拉住各方面的關系，今天需要去思考一下企業(yè)和團隊之間應該是什么關系。抓住了客戶和員工這兩個戰(zhàn)略原點，項目組式的公司仍然會有希望。即使規(guī)模沒有那么強大，但依賴對小盤的精心細做和耐心耕耘，小企業(yè)也仍然能在這個市場取得成功，占據屬于自己的一份領地。