在暴利時(shí)期，因?yàn)槔麧櫢?，資金回籠快，融資容易等因素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以不用過分顧及成本因素，而在后暴利時(shí)期，成本控制不僅體現(xiàn)在是否具有競爭優(yōu)勢，有時(shí)甚至決定了一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否存活下去。

房企成本管理包括企業(yè)成本管理和項(xiàng)目成本管理兩部分，其中項(xiàng)目成本管理的水平往往決定了該企業(yè)的成本管理能力。

項(xiàng)目成本管理主要包括三個(gè)階段：項(xiàng)目前期、過程控制和項(xiàng)目后期。項(xiàng)目前期的成本控制決定了項(xiàng)目成本控制的好壞，例如土地、拆遷等費(fèi)用占了項(xiàng)目成本的大部分，設(shè)計(jì)階段所確定的成本控制目標(biāo)往往已經(jīng)決定了建安成本中70%~85%的成本費(fèi)用。成本過程控制是在已經(jīng)確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，對(duì)動(dòng)態(tài)成本的控制。過程控制是通過建立項(xiàng)目發(fā)展成本動(dòng)態(tài)控制表和建安成本動(dòng)態(tài)控制表，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)包括營銷費(fèi)用、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用，和包括材料設(shè)備采購、工程簽證、工程設(shè)計(jì)變更等在內(nèi)的建安成本等實(shí)際發(fā)生費(fèi)用成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和監(jiān)督控制，以及在出現(xiàn)特殊情況時(shí)對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目后期包括了對(duì)項(xiàng)目的結(jié)算、決算和后評(píng)估，在項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行整體回顧和評(píng)估，更新成本信息庫，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)項(xiàng)目提供參考。

在暴利時(shí)期，為了快速回籠資金，項(xiàng)目進(jìn)度往往成為大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目較重要的要求，與此對(duì)應(yīng)，企業(yè)的管理往往集中在如何加快施工工程進(jìn)度上面。這種管理方式導(dǎo)致的問題是，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目前期的管控，例如規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定位策劃等能力明顯不足。本應(yīng)在設(shè)計(jì)階段開始對(duì)項(xiàng)目成本、質(zhì)量等進(jìn)行把控，但是為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，往往導(dǎo)致的結(jié)果是“三邊工程”的出現(xiàn)，邊施工邊修改設(shè)計(jì)，邊進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，施工工程錯(cuò)誤不斷甚至到施工結(jié)束時(shí)設(shè)計(jì)已面目全非，項(xiàng)目預(yù)算在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)還沒有完成的情況屢見不鮮。在暴利時(shí)期，樓盤還只是凈地一片時(shí)可能已經(jīng)銷售火爆，和項(xiàng)目前期的產(chǎn)品定位策劃似乎沒有太大的關(guān)系；而進(jìn)入低潮期，產(chǎn)品定位策劃能力往往決定了項(xiàng)目后期的銷售結(jié)果，以前不注重產(chǎn)品定位策劃的企業(yè)在市場的過渡期就很容易自食其果。因此，暴利時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)在以項(xiàng)目進(jìn)度為目標(biāo)的情況下，通常是將項(xiàng)目中的錯(cuò)誤不斷向后推，從產(chǎn)品定位策劃階段推到銷售階段，從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段推到施工工程階段，從銷售客服階段推到物業(yè)管理階段，錯(cuò)誤不斷積累放大，較終導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量不高，客戶滿意度不高，導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展和品牌形象都受到很大影響。

進(jìn)入后暴利時(shí)期，企業(yè)品牌將是制勝的關(guān)鍵因素之一，通過完善的計(jì)劃管理手段，將管理從項(xiàng)目中后期的施工工程進(jìn)度轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目前期，從源頭把控項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度以提升客戶滿意度和企業(yè)品牌等將是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的房企的必由之路。

計(jì)劃管理的要點(diǎn)在于計(jì)劃的分解管控，即分級(jí)別和分階段。例如：制訂企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解到每年，制訂年度目標(biāo)計(jì)劃和相應(yīng)的關(guān)鍵控制指標(biāo)；年度計(jì)劃再分解到季度、月度甚至到每周。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體籌劃形成項(xiàng)目控制總體計(jì)劃后，也分解到每年、每季、每月和每周。對(duì)于企業(yè)決策層，只需要把握關(guān)鍵控制指標(biāo)和項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)管理層、部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)的人員，需要把握二級(jí)關(guān)鍵控制指標(biāo)和項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并對(duì)下屬人員對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)際監(jiān)控。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)職能部門來講，除了完成本部門事務(wù)外，在于圍繞各項(xiàng)目進(jìn)行支持配合。例如：成本控制部的本部門職能包括了建立成本管理體系等，而在于對(duì)各項(xiàng)目的成本進(jìn)行管控。

（作者系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司頭席咨詢師）

(作者：張斌)