如今，牛市已然遠去，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤控制點明顯已經(jīng)向價值鏈的后端轉移。那些急速擴張的集團化房企開始意識到，未來房地產(chǎn)市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張，而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式，調整母公司與分公司的權責關系，建立合理的集團化管控機制，成為橫亙在各大集團房企面前的道難題。

2009年，被視作中國房地產(chǎn)行業(yè)標桿的萬科在年報中提出，萬科今后要從"規(guī)模速度型"增長轉變?yōu)?質量效益型"增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后，策略上的重大調整。

一時間，應者云集。

中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產(chǎn)等多家大型集團化房企，或者在不同場合表達了大致相同的策略意圖，或者已經(jīng)以實際行動踐行這一策略調整。

要想完成從"規(guī)模速度型"增長到"質量效益型"增長的轉變，頭先遭遇考驗的是各大房企的管理環(huán)節(jié)。

在管理層面的調整上，多數(shù)企業(yè)頭先選擇的是，調整和重新確立母公司與子公司的權責關系，將此前激進擴張中下放的權力回收，加強風險與成本控制能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及的商業(yè)邏輯原點。

強化集權

2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團主管業(yè)務的副總裁，負責萬科的業(yè)務決策和業(yè)務協(xié)調，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業(yè)務管理的信號。

事實上也確實如此。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務的管理明顯加強。據(jù)媒體報道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及項目的運作，包括一些"地王"項目的消化，都已經(jīng)由總部直接負責。

而在今年2月，金地集團也發(fā)布公告稱，金地將新增戰(zhàn)略管理部和產(chǎn)品研發(fā)部。根據(jù)公告，金地新的組織框架調整為戰(zhàn)略管理部、運營管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、行政人事部、計劃財務部、資本管理部、董事會辦公室、審計法務部等8個部門。

"對一些關鍵部門強化集權，收回了一線公司的拿地、投資等權力。"業(yè)內(nèi)人士表示，這樣做能夠加強風險控制和產(chǎn)品研發(fā)的力度，在逆市中練好內(nèi)功。

北京某大型樓盤的營銷經(jīng)理告訴記者，他所在的項目公司的一些權力，包括工程審批、營銷開支、行政費用等管理權都已經(jīng)被總部收回。"按照銷售額比例設定廣告費用以及廣告授權的慣例已經(jīng)成為歷史，總部將統(tǒng)籌全國各地項目公司的整體策劃、營銷費用預算以及投放目標。"

近日，記者采訪富力北京公司的相關工作人員時也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在富力集團旗下的區(qū)域公司的拿地、新項目開工決定權等也已經(jīng)被總部收回。

另一家北京大型集團房企相關負責人也透露，目前該集團的總部正在為集團管理架構問題焦頭爛額，欲收回各區(qū)域分公司的一些決策權。

更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團管控的話題，均以"目前正在調整之中"為由婉拒了記者的采訪。

"開發(fā)商內(nèi)部統(tǒng)一收權，是發(fā)展商在反省過去的模式。區(qū)域公司手上的權力過多，在前期開拓和獲得土地資源時過分進取，較終導致這些地王項目成為整個集團的負擔。"北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。

風險與成本意識加強

大型房企逐步收回在牛市大擴張中下放到各分公司的權力，是對前一輪"瘋狂"的反思，也是對非理性冒進造成的困境的一種補救，意欲在牛市遠去的日子里，更有效地加強整個企業(yè)的成本和風險控制。

萬科在其2008年業(yè)績年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的"地王"項目。有報道稱，在2008年的內(nèi)部述職中，王石對萬科在牛市中的作為進行了自我檢討，"我應該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的"。

一個或許王石不愿意承認的事實是，在2006年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行"分權"之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。

有管理專家一針見血地指出，在這輪牛市的高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成為兩個陣營，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部，以追求萬科的"核心能力"為導向；一方是萬科的地方諸侯，在瘋狂市場的裹挾下，以"惟利潤主義"為導向。

這種割裂較終讓萬科在2008年的市場調整中付出了代價，也正是痛定思痛，萬科實施了重大策略和管理架構的調整。

多名管理專家在接受記者采訪時提出忠告，在急速擴張的過程中，一定要加強成本與風險控制，"對已有的激進舉措進行補救，以免重蹈順馳的覆轍"。

的確，在放權急速擴張的諸多案例中，順馳一定是較讓人唏噓不已的。一名業(yè)內(nèi)人士還依稀記得當年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象。"當時是石家莊的一場土地拍賣會，年僅28歲的順馳河北分公司總經(jīng)理拎著錢箱子就去了拍賣會的現(xiàn)場，每一輪必定舉牌，較終高價拿下。"

"順馳當初走的是正金字塔的管理架構。"原順馳中國董事長汪浩曾經(jīng)在接受媒體采訪時解釋。所謂正金字塔，就是從集團總部越往下走，權力越大，機構設置越全，到了城市公司這一級，從土地、運營、工程到銷售、客服等機構已五臟俱全。

平心而論，當年順馳的"正金字塔"結構，的確為順馳在全國范圍內(nèi)的急速擴張立下了汗馬功勞。但是，企業(yè)規(guī)模突然擴大后，總部對成本與風險的控制力便逐漸削弱，這種管理架構也給企業(yè)帶來了巨大的風險。

2006年，順馳開始有意識地收權，將戰(zhàn)略制定、項目運營、研發(fā)、土地獲取等權力收歸總部。無奈的是，當時順馳已經(jīng)積重難返，架構調整還沒有完全實施到位，帝國就已轟然倒塌。

"在市場下行期，一定要加強總部對成本和風險的控制力，將一些關鍵的決策權力回收。"易居中國房地產(chǎn)研究院綜合部部長楊紅旭如此建議。

收與放的平衡

管理學上有種說法，權力的抓與放，是集團管控的核心要義。

總體而言，在房地產(chǎn)牛市遠去的背景下，大型房企總部收權已經(jīng)成為主流趨勢。

但是，對于全國布局、擁有幾十個甚至上百個項目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業(yè)的運營效率必然會大大降低，也會影響企業(yè)的發(fā)展。

郝炬在分析房企在發(fā)展過程中的集團管控問題時指出，大部分房企在集團管控中走向兩個極端：一是過分放權而導致"總部空心化"，二是由于過分集權而形成的"區(qū)域性僵化"，其中還不乏在"分而后集、集而后分"當中搖擺不定帶來的管理混亂。

如何拿捏好收權與放權的力度，則成為在市場下行期考驗各大房企集團管控能力的關鍵。

從房企的經(jīng)營特性來看，項目數(shù)量增加必然會帶來企業(yè)管理難度呈幾何級數(shù)的增加，企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無法對業(yè)務實現(xiàn)有效的支撐。"但這些問題在行業(yè)上升期會被掩蓋在業(yè)績增長中，在行業(yè)出現(xiàn)調整時便會暴露出來。"郝炬表示，要解決"一抓就死，一放就亂"的管理難題，"核心在于企業(yè)如何應對風險和機會之間的平衡"。

北大縱橫管理咨詢集團高端合伙人閔昱則建議，事關企業(yè)的風險控制環(huán)節(jié)，如土地的獲取、融資、借貸、財務管理等，集團總部應該加強控制力，而具體業(yè)務環(huán)節(jié)，如項目的開工、銷售等，則應下放至區(qū)域公司。

"集團總部的職能鎖定在戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業(yè)務工作轉移到區(qū)域公司層面上，總部則通過層層的績效考核來落實責任。"閔昱說。

據(jù)了解，目前如遠洋、保利等一些房企正在將管理架構從"母公司-項目公司"雙層架構向"總部-區(qū)域公司-項目公司"三層架構的集團模式轉型。

"把管理體系整合到區(qū)域層面，區(qū)域公司成為管控上的關鍵一環(huán)。"閔昱分析說，這樣將一線城市公司的一些權力收歸至區(qū)域公司，總部對區(qū)域公司進行直接管理決策，既有效控制風險，也不失公司在不同區(qū)域的靈活性。

企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個深刻的洞見："戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。沒有結構調整的增長只能導致無效率"。

錢德勒想提醒各位決策者的是，在企業(yè)集團管控中，收權與放權的適合與平衡與否，較重要的檢驗指標就是必須要有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略的推進。

(作者：朱以師)