房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)調(diào)控，今年一季度，部分以房地產(chǎn)為主業(yè)的上市公司出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降；進(jìn)入6月，部分地產(chǎn)類上市公司開(kāi)始在深圳原“關(guān)外”地區(qū)降價(jià)售樓。面對(duì)這種狀況，作為中國(guó)旅游龍頭企業(yè)以及主題地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商的華僑城，很難不受到影響。對(duì)此，華僑城股份有限公司董事長(zhǎng)任克雷認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)仍具備持續(xù)發(fā)展的空間和能力，華僑城對(duì)此充滿信心。不過(guò)，要保持行業(yè)的領(lǐng)跑地位，華僑城必須積極主動(dòng)深化、完善可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

　　追求平衡，把握“黃金分割點(diǎn)”

　　任克雷認(rèn)為，眼下，華僑城旅游地產(chǎn)業(yè)務(wù)要把握好三個(gè)平衡點(diǎn)：是“追求與進(jìn)度和成本”的合理平衡。在任何綜合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、設(shè)計(jì)和目標(biāo)定位上，要強(qiáng)調(diào)“做精品、出作品”，但一定要把握好與時(shí)間進(jìn)度和成本控制的平衡，不可因?yàn)檫^(guò)于追求而耽誤了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高了項(xiàng)目成本。是“利潤(rùn)化與現(xiàn)金快速回流”的合理平衡。如果放慢開(kāi)發(fā)速度，等到三五年后再銷售，則雖然可能大大提高了單個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)總額，但是，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度而言，勢(shì)必不能實(shí)現(xiàn)快速現(xiàn)金回流，從而直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。要盡快將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)效益。第三是“單個(gè)項(xiàng)目局部目標(biāo)與企業(yè)全局發(fā)展目標(biāo)”的合理平衡。任克雷將這三個(gè)平衡點(diǎn)形容為企業(yè)發(fā)展的“黃金分割點(diǎn)”。

　　在他看來(lái)，管理企業(yè)就像指揮一場(chǎng)交響樂(lè)演奏，企業(yè)一把手就是樂(lè)隊(duì)指揮，節(jié)奏是音樂(lè)的靈魂。把握好“黃金分割點(diǎn)”，也就抓住了整臺(tái)音樂(lè)會(huì)、整個(gè)項(xiàng)目的靈魂所在。

　　迎戰(zhàn)迪士尼，向三位老師學(xué)習(xí)

　　中國(guó)主題公園的發(fā)展面臨著強(qiáng)大對(duì)手的挑戰(zhàn)。5年后，歡樂(lè)谷與迪士尼將在上海市場(chǎng)正面競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此，任克雷表示，上海歡樂(lè)谷開(kāi)業(yè)一年多來(lái)，景區(qū)綠化效果出來(lái)了，設(shè)備磨合了，隊(duì)伍成熟了，市場(chǎng)也做起來(lái)了?？梢哉f(shuō)項(xiàng)目籌建時(shí)提出的“建設(shè)目前中國(guó)、較美、科技含量較高主題公園”的概念基本成型了。

　　目前，上海華僑城(歡樂(lè)谷)面臨著5年機(jī)遇期，對(duì)項(xiàng)目的生存、發(fā)展、壯大都至關(guān)重要。要把迪士尼進(jìn)上海作為對(duì)華僑城自身發(fā)展的挑戰(zhàn)，借此機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自身的調(diào)整和豐滿。上海是華僑城與迪士尼的正面戰(zhàn)場(chǎng)，上海華僑城要選擇三位老師：一是美國(guó)環(huán)球影城，這是個(gè)敢于正面挑戰(zhàn)迪士尼的主題公園；二是歐洲樂(lè)園，在歐洲市場(chǎng)正面應(yīng)對(duì)迪士尼，且保持了歐洲大主題游樂(lè)園的地位；三是香港海洋公園，實(shí)施差異化策略，成功打造了“香港人自己的主題公園”。華僑城要深入學(xué)習(xí)和研究這三個(gè)老師的戰(zhàn)略和策略，把與迪士尼同一市場(chǎng)的正面競(jìng)爭(zhēng)視為百年不遇的學(xué)習(xí)和較量的機(jī)會(huì)。

　　做生態(tài)旅游，不能急功近利

　　華僑城旅游產(chǎn)品目前已經(jīng)形成兩大系列：一個(gè)是大城市的項(xiàng)目，比如北京、成都、上海及武漢的歡樂(lè)谷，屬于都市娛樂(lè)類型，它們有成熟的發(fā)展模式，市場(chǎng)看得見(jiàn)、容易抓，雖然投入大，但回報(bào)也相對(duì)較快；另一個(gè)是生態(tài)旅游類，如已建成開(kāi)業(yè)的泰州華僑城及正在建設(shè)的云南華僑城、天津華僑城。這類項(xiàng)目目前的市場(chǎng)開(kāi)拓還需一段時(shí)間，但是潛力。

　　任克雷認(rèn)為，作為一個(gè)新的產(chǎn)品系列，華僑城生態(tài)旅游發(fā)展要有“五維”策略：一是堅(jiān)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。就像李敖所說(shuō)，如果開(kāi)頭就把個(gè)“扣”系錯(cuò)了，以后發(fā)現(xiàn)了就要解開(kāi)所有的“扣”重系，將會(huì)付出沉重的代價(jià)。對(duì)于資源性的項(xiàng)目，華僑城要沉得住氣，并要有階段性發(fā)展的考慮。這類項(xiàng)目將來(lái)發(fā)展增值潛力無(wú)限，不能急功近利、浪費(fèi)資源。要有戰(zhàn)略眼光，充分思考選擇什么項(xiàng)目、何時(shí)盈利、如何盈利；二是清晰的品牌與市場(chǎng)定位。過(guò)去，相對(duì)于發(fā)展勢(shì)頭，華僑城在品牌和市場(chǎng)的研究方面沒(méi)有跟上。今后，每一個(gè)項(xiàng)目都要清楚地告訴消費(fèi)者：華僑城有什么產(chǎn)品？現(xiàn)在能提供什么？未來(lái)還能提供什么？同時(shí)，項(xiàng)目從開(kāi)發(fā)建設(shè)期轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)期之后，企業(yè)一把手要迅速投入精力抓市場(chǎng)營(yíng)銷；三是 的產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。一方面，不能滿足于華僑城現(xiàn)在的品質(zhì)，一定要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及業(yè)內(nèi)較高水平比較。服務(wù)細(xì)節(jié)要跟上。另一方面，一定要常看常新，讓人百看不厭；四是持續(xù)的創(chuàng)新與有節(jié)奏的投入。不僅要進(jìn)行現(xiàn)有功能中外延的提高，還要進(jìn)行項(xiàng)目的創(chuàng)新；五是豐富旅游文化的內(nèi)涵。

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