千億銷售業(yè)績的背后，是萬科以領軍者的心態(tài)選擇了合作開發(fā)模式，這不僅讓參與合作的其他地產(chǎn)商和投資方感到同分一杯羹的欣慰，更讓萬科能以整合資源、低成本、分散風險、減少金融依賴的方式實現(xiàn)擴張。 相關新聞閱讀： 　　萬科成國內頭家銷售額破千億房企 調控無效論抬頭 　　王石郁亮解密萬科銷售破千億 　　有此四途，萬科的“坐大”亦是必然?！扒|”萬科并非政策調控失靈，而是王石、郁亮等人對地產(chǎn)行業(yè)資源整合的成功。畢竟，這“千億”不是萬科一家的銷售業(yè)績，它的背后還有數(shù)百家只求利不求名的合作方。 　　當然，合作模式并非沒有隱憂。合作方的資金狀況、人為因素等都會對在建、在售項目構成不確定的影響。隨著宏觀調控的持續(xù)，那些和萬科合作的中小地產(chǎn)商們、那些合作項目本身的銀行貸款才真正值得關注。筧橋板塊融資五步曲筧橋板塊草莊25號地塊是浙江萬科南都房地產(chǎn)有限公司（下稱萬科南都，萬科全資子公司）二季度競拍的地塊。該地塊背后的資金騰挪之道頗見萬科系合作開發(fā)的范式。 步顯然是低價拿地。2010年5月20日，萬科南都以12.9億元低價競得杭州筧橋板塊草莊25號地塊，次月10日以2000萬元注冊資本成立了項目開發(fā)公司杭州東尚置業(yè)有限公司(下稱東尚置業(yè))。 相關新聞閱讀： 　　萬科成國內頭家銷售額破千億房企 調控無效論抬頭 　　王石郁亮解密萬科銷售破千億 　　步是成立信托計劃，擴大融資渠道。萬科南都隨即與聯(lián)華國際信托簽訂《股權信托合同》，將東尚置業(yè)50%股權設立為信托財產(chǎn)，并將股權過戶至后者名下。 　　第三步則是合作地產(chǎn)公司進入。7月20日，堪為當?shù)亍暗禺a(chǎn)大鱷”的杭州濱江房產(chǎn)集團股份有限公司（下稱濱江集團）以1000萬元價格受讓聯(lián)華國際信托前述信托項下100%信托委托權和受益權，并以此曲線擁有東尚置業(yè)50%股權，形成了和萬科南都對半合作開發(fā)態(tài)勢。 　　短短兩個月內，從單方拿地到合作開發(fā)，被業(yè)界指為萬科南都和濱江集團的一場密謀。 　　這是因為，面對杭州城東新城開發(fā)，被注入主城概念的筧橋板塊，數(shù)年來一度是萬科南都和濱江集團的爭奪之地，自然也會將地價抬得很高。而此次，濱江集團放棄競標，讓萬科南都輕松以競拍底價+100萬元的總價獲得，隨后兩家又聯(lián)手開發(fā)，這不能不引起市場猜疑。 有業(yè)界人士稱，萬科向來標榜的“陽光拿地”在此打了折扣，而兩家合作開發(fā)在賺足低價地的同時，也讓業(yè)界對萬科的合作模式產(chǎn)生了質疑。競爭者變成合作者，相逢一笑泯恩仇，無非為利。 相關新聞閱讀： 　　萬科成國內頭家銷售額破千億房企 調控無效論抬頭 　　王石郁亮解密萬科銷售破千億 　　第四步是交付地價款問題。也就是在曲線成為東尚置業(yè)股東的次日，7月21日，濱江集團公告以財務資助方式向東尚置業(yè)借款7.5億元，萬科南都亦有約7億余元款項投入。 　　隨后，兩家開發(fā)商達成了開發(fā)分工，即由濱江集團主要負責項目工程和銷售，萬科負責前期企劃、財務和后期物業(yè)管理。如此分工，讓萬科在草莊25號地塊上成為典型的品牌輸出者、財務投資者。 　　當然，的關鍵有兩點，一是拿到了一塊超低價地塊，二是共同出資開發(fā)不僅減少了萬科的成本支出，也分散了萬科的后續(xù)風險。調控期間，如此合作，被視為地產(chǎn)商的妙門。 　　第五步是交付地價款后的開發(fā)資金問題，這在濱江集團的公告中也已言明：“東尚置業(yè)在具備向金融機構貸款條件前，需支付地價款等費用。”這也就是說，后續(xù)開發(fā)資金主要來自銀行貸款。 如此一來，草莊25號地塊從競標到開發(fā)的資金鏈條全部成型，這就是萬科的資金騰挪邏輯。 相關新聞閱讀： 　　萬科成國內頭家銷售額破千億房企 調控無效論抬頭 　　王石郁亮解密萬科銷售破千億 　　順便一提的是萬科南都，它的誕生也是合作抑或并購的產(chǎn)物。這場發(fā)生五年前一度沸沸揚揚的“萬科并購南都事件”，較終在波瀾不驚中成交。 　　2005年3月5日，萬科公告稱，以總計約18.6億元受讓浙江南都集團骨干公司上海中橋基建公司持有的上海南都房地產(chǎn)公司70％股權、蘇州南都房地產(chǎn)公司49％股權和浙江南都房地產(chǎn)公司20％股權。萬科以此一舉完成了對長三角的市場布局，而萬科此前在長三角鮮有作為。 　　此役被視為萬科總經(jīng)理郁亮在2004年9月立下“10年做到1000億”豪言后的非常規(guī)揭幕戰(zhàn)。萬科南都的網(wǎng)站簡介上，清晰注了這樣一句話，萬科南都“同時擁有萬科這一中國房地產(chǎn)行業(yè)頭個全國馳名商標”。萬科在這里成了一個地道的商標輸出者。 千億銷售業(yè)績的背后，是萬科以領軍者的心態(tài)選擇了合作開發(fā)模式，這不僅讓參與合作的其他地產(chǎn)商和投資方感到同分一杯羹的欣慰，更讓萬科能以整合資源、低成本、分散風險、減少金融依賴的方式實現(xiàn)擴張。 相關新聞閱讀： 　　萬科成國內頭家銷售額破千億房企 調控無效論抬頭 　　王石郁亮解密萬科銷售破千億 　　有此四途，萬科的“坐大”亦是必然。“千億”萬科并非政策調控失靈，而是王石、郁亮等人對地產(chǎn)行業(yè)資源整合的成功。畢竟，這“千億”不是萬科一家的銷售業(yè)績，它的背后還有數(shù)百家只求利不求名的合作方。 　　當然，合作模式并非沒有隱憂。合作方的資金狀況、人為因素等都會對在建、在售項目構成不確定的影響。隨著宏觀調控的持續(xù)，那些和萬科合作的中小地產(chǎn)商們、那些合作項目本身的銀行貸款才真正值得關注。筧橋板塊融資五步曲筧橋板塊草莊25號地塊是浙江萬科南都房地產(chǎn)有限公司（下稱萬科南都，萬科全資子公司）二季度競拍的地塊。該地塊背后的資金騰挪之道頗見萬科系合作開發(fā)的范式。

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