開發(fā)公司與代理公司的合作在我個人看來就是一半是火焰，一半是海水，雙方充斥著充斥著博弈。下面我就根據經歷來淺談一下雙方合作的焦點問題。 　　如果想來探討這個問題，我認為較根本的原因還是要歸結為雙方對利益的認識問題。開發(fā)公司認為我花錢來請代理公司，增加了公司成本。而代理公司則認為，我掙的錢是市場的錢，是我介入后項目溢價的部分，并沒有增加開發(fā)公司成本，反而還為開發(fā)公司多賺了一部分。因為雙方在這個問題上的理解，所以引申出了操盤權屬的問題。 　　誰對項目的銷售和控制有完全的權利？雙方都認為應該是自己。為此有的代理公司在簽訂合同的時候還特意加上這一條，但在實際操作中并沒有很好的得到解決。在博弈的過程中，雙方逐漸的不信任，排斥，較終不歡而散。 　　以上問題我認為是根本問題，但表現在具體的操作過程中可能出現的問題就非常多了。接下來在逐條的看一下比較普遍的問題。 　　1、 銷售控制：項目銷售中，并不是所有的單位都一齊來銷售。那具體何時來推出新單位？銷售節(jié)奏如何把握？這個問題我認為應該放權給代理公司。但代理公司在作出決定的時候應該事先告知甲方。甲方要做的是監(jiān)督代理公司是否把難度較小的單位特別銷售，以達到完成銷售計劃的目的，較終剩余的單位由于銷售難度的加大而導致長期庫存。 　　2、 價格變化：在雙方的合同中，都會有銷售價格的條款來進行約束。那是一個基本的開發(fā)商預期價格。那么隨著銷售展開和時間的推移，價格方面肯定要有變化的。有的開發(fā)商直接給代理公司一紙通知，就單方面來做決定；有的代理公司也擅做主張。我認為這都是不負責任的做法。代理公司在銷售的一線，應該定期向開發(fā)公司匯報項目的銷售情況及周邊同類項目的銷售情況，以做比較。根據市場的情況，雙方都有權來建議價格的變動。當然，開發(fā)商還是占有一定的價格主導權。但因為前有合同的存在，在不違背合同條款的前提下，雙方協(xié)商解決。 　　3、 銷售計劃完成情況：一般來講，銷售計劃分三部分，一是銷售面積或套數，二是銷售周期。三是回款情況。開發(fā)公司根據此來衡量代理公司的業(yè)績。因為這樣的規(guī)定對代理公司來講的確比較嚴格。因為誰也無法預期未來的有什么樣的變化。所以一旦出現了計劃的欠合理性或市場的萎縮，雙方在此問題上容易發(fā)生爭論。以前對代理公司的業(yè)績的評價一般在項目結束后，現在更多的把項目銷售周期分2個或3個周期，這樣可以把開發(fā)公司的風險減小，也可督促代理公司的工作。個人認為，銷售計劃的合理性是關鍵的問題。有的開發(fā)公司的計劃不甚合理，但代理公司又為了接到項目而信口開河，這樣就容易埋下糾紛的種子。一個合理可行的預期是必要的。 　　4、 開發(fā)商隨意更改合同：跟條有緊密的關系。市場的預期比較好，價格上漲的快，開發(fā)商不愿意代理公司分得更多的利潤，強行把合同價格拉高。涉及到了代理公司的根本利益，當然很難談的攏。但代理公司通常沒有更好的辦法來解決這個問題。如果硬要履行合同而與開發(fā)公司進行法律上的解決的話，那今后在業(yè)內接盤就有難度，試想誰愿意把樓盤交給一個這樣的代理公司??？為了生存，一般代理公司都會不得不答應開發(fā)商的要求，但會尋求與開發(fā)商更長久的合作，要求把下一個樓盤也交給他來做，以便彌補一下利潤的損失。 　　5、 代理傭金的結算：這是困擾所有代理公司的較重要的問題。一般來講，一個項目的利潤所得，在代理公司看來，如果能達到80％以上，就算成功。結帳難，難于上青天。因為開發(fā)公司對代理公司業(yè)績的衡量上難與代理公司達成一致的標準，況且還有市場和政策方面的影響。公說公有理，婆說婆有理。對于這個問題，的確沒有很好的解決方法。即使面對信譽良好的大開發(fā)公司，也不愿輕易的肯定代理公司。當然，這與代理公司本身也是有一定關系。關于這個問題，我個人認為，雙方溝通很重要，對于任何一方意見，都應該及時的告知對方，多在一些問題上取得一致，盡量不推卸責任。因為畢竟項目是大家的，大家都有責任把項目做好。這樣，在傭金結算時，氣氛才會平和一些。 　　以上是雙方合作中比較容易出現問題的方面，當然，在雙方合作中還有很多問題和矛盾。但只要基于信任和理解，目的是為了項目的成功的話，許多問題的解決就容易的多了。因為在現在這個社會環(huán)境下，合作是一個人或一個公司較基本的生存條件。

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