企業(yè)發(fā)展的不同階段，追求的目標(biāo)和關(guān)注的不一樣，集團(tuán)管控的核心也不一樣。對于“關(guān)鍵點操作型”企業(yè)而言，其管控核心是如何保障母子公司圍繞開發(fā)價值鏈進(jìn)行有效的分工合作。處于這個階段的企業(yè)剛剛開始進(jìn)行異地項目操作，出于效率的考慮，母公司一般會把擴初和施工圖設(shè)計、工程管理、（部分）采購、銷售、客服、報批報建等與工地現(xiàn)場和當(dāng)?shù)厥袌雎?lián)系緊密的事務(wù)操作權(quán)和其中部分決策權(quán)下放給子公司，但是從經(jīng)營風(fēng)險控制的考慮，將拓展/策劃/設(shè)計等前端關(guān)鍵環(huán)節(jié)保留在總部——也有稀缺的專業(yè)人力資源集聚效應(yīng)考慮，并對下放環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點——如目標(biāo)成本、合約框架、重大采購、開盤方案和價格方案等進(jìn)行決策。此時的母公司一般會追求規(guī)模，這就要求母子公司高效合作實現(xiàn)快速運作，因此圍繞項目開發(fā)價值鏈的事項對母公司和子公司明確定位和分工，基于它們來設(shè)計母子公司各部門專業(yè)協(xié)同的組織權(quán)責(zé)體系、管理流程和業(yè)務(wù)流程體系是這個階段進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計的內(nèi)容。

對于“運營監(jiān)控型”企業(yè)而言，其管控核心是為項目目標(biāo)實現(xiàn)，總部和子公司如何對項目經(jīng)營做出高效和準(zhǔn)確決策、總部對項目的運營監(jiān)控，以及總部如何進(jìn)行資源配置。這個階段隨著子公司的項目開發(fā)經(jīng)驗的增加而具備了獨立操盤的能力，同時隨著集團(tuán)進(jìn)入?yún)^(qū)域和操作項目的增加，總部也不可能再對每個項目的前端關(guān)鍵點進(jìn)行操作，因此它會對具備成熟項目經(jīng)營開發(fā)能力的子公司進(jìn)行放權(quán)——將項目全程運作（一般包括項目拓展）下放給該公司，該公司將對項目利潤、銷售額、現(xiàn)金流等經(jīng)營情況負(fù)責(zé)。放權(quán)的同時，總部會在開發(fā)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置控制點，一是為了防范經(jīng)營風(fēng)險和實現(xiàn)收益化，在拓展環(huán)節(jié)的投資決策、在策劃和設(shè)計環(huán)節(jié)對項目經(jīng)營目標(biāo)和策略進(jìn)行決策；二是從保證產(chǎn)品品質(zhì)和支持目標(biāo)實現(xiàn)的角度集中專業(yè)資源角度對定位報告、概念、方案設(shè)計等重要的專業(yè)成果進(jìn)行評審；三是出于防范經(jīng)營風(fēng)險和道德風(fēng)險的考慮，會對項目運營過程進(jìn)行監(jiān)控和設(shè)置“拉閘點”。因此設(shè)計如何保證總部對項目經(jīng)營的高效決策、如何對各階段專業(yè)成果進(jìn)行把控、如何防范因為操作完全下放帶來的經(jīng)營風(fēng)險和道德風(fēng)險這一整套的項目運營管理體系，是該階段集團(tuán)管控體系設(shè)計的內(nèi)容之一。

“運營監(jiān)控型”的子公司要對項目利潤負(fù)責(zé)，因此公司負(fù)責(zé)人要思考項目全程操作。全程操作意味著全過程的資源支配，這對總部和子公司間的資源配置提出了新的要求，除了把項目關(guān)鍵點決策環(huán)節(jié)總部認(rèn)可的經(jīng)營策略中的資金計劃作為資源配置依據(jù)外，集合了子公司所有項目的年度資金預(yù)算和月度資金計劃被總部認(rèn)可更為重要，伴隨審批資金預(yù)算計劃的是總部和子公司就公司年度經(jīng)營目標(biāo)和項目年度經(jīng)營目標(biāo)之間的“討價還價”，因此這種資源配置關(guān)系使得總部和子公司的關(guān)系更像一種契約關(guān)系——基于各個項目經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源的確認(rèn)以及就目標(biāo)實現(xiàn)后的激勵達(dá)成一致。所以，企業(yè)的“戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—績效”管理主線中的“年度計劃—年度預(yù)算—月度經(jīng)營指標(biāo)和月度資金計劃—績效”管理體系根據(jù)“總部—子公司”的關(guān)系進(jìn)行再造或者重構(gòu)，是“運營監(jiān)控型”集團(tuán)管控體系設(shè)計的另外一個。

“戰(zhàn)略管控型”類似是“運營監(jiān)控型”的升級版，是總部對集團(tuán)整體的經(jīng)營管理成熟和子公司管理層基于多項目經(jīng)營后對本公司的管理成熟的產(chǎn)物。在這種模式下，總部會根據(jù)子公司成熟度，將一項項實質(zhì)影響子公司經(jīng)營實體獨立性的權(quán)力下放給子公司管理層，如項目經(jīng)營決策權(quán)、多數(shù)部門經(jīng)理任免權(quán)、年度預(yù)算內(nèi)的資金調(diào)配權(quán)等。尤其在項目經(jīng)營方面，總部除了會保留投資決策權(quán)外，其他經(jīng)營環(huán)節(jié)的決策權(quán)會一律下放，這時候總部和子公司的“契約”關(guān)系類似于，兩者就子公司整體年度經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)這些目標(biāo)需要的資源的確認(rèn)。在這個目標(biāo)和資源框架內(nèi)，如何調(diào)配項目目標(biāo)、資源和運營管理，是子公司內(nèi)部的事務(wù)了。當(dāng)然，總部仍然要進(jìn)行公司運營監(jiān)控，例如基于信息化的現(xiàn)代內(nèi)控機制對于這種大集團(tuán)尤為必要。

“戰(zhàn)略管控型”的核心是基于“戰(zhàn)略—年度計劃—年度預(yù)算—年度績效”管理主線對資源進(jìn)行配置和評估激勵。這時戰(zhàn)略的重要性凸顯，對于集團(tuán)整體而言全國性的多區(qū)域發(fā)展需要戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)同，對于子公司而言，它需要子公司負(fù)責(zé)人真正像一個企業(yè)家一樣思考本公司“對所在區(qū)域的戰(zhàn)略布局—投資后的回報率—多個項目3~5年的滾動經(jīng)營—人才團(tuán)隊和配套管理體系的建設(shè)”，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就是這種思考的產(chǎn)物，所謂“戰(zhàn)略管控”下總部和子公司較核心的關(guān)系就是總部和子公司在對子公司戰(zhàn)略確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對年度目標(biāo)、資源配置和基于目標(biāo)達(dá)成的激勵進(jìn)行確認(rèn)。因此如何保證這種關(guān)系的正常運作，以及必要的項目運營監(jiān)控體系，是該階段集團(tuán)管控體系設(shè)計的主要內(nèi)容。

（作者系賽普咨詢高端咨詢師）(作者：咼裴)